Le magazine de la décision par SAS

Bouygues Telecom pilote et fidélise grâce à la valeur client

Céline Banz — 2010-12-02T13:47:00Z

Le marché des télécoms, particulièrement concurrentiel, est arrivé à sa phase de maturation. Après une stratégie d'acquisition massive centrée produit c'est désormais vers le client que s'orientent les efforts. L'opérateur Bouygues Telecom a ainsi décidé depuis 2006, de capitaliser sur la valeur de ses clients. Basée sur trois axes d'analyse, la valeur client est un puissant indicateur pour cibler et optimiser les actions marketing. Objectif : accroître la fidélité et la satisfaction clients. Les explications de Marielle Vo-Van, Directrice Etudes et Connaissance Client, Bouygues Telecom...

La valeur client : un concept tridimensionnel

Depuis 2006, Bouygues Telecom a décidé d'articuler sa stratégie CRM autour de la valeur client. Un concept clé qui impacte toutes les actions marketing et commerciales de l'entreprise. Mais qu'entend-on par valeur client ? « C'est un concept intermédiaire entre les données marketing (basées sur le cycle de facturation pour comparer la rentabilité des clients, les coûts d'acquisition ou encore définir la tarification selon les clients) et financières (fondées sur la performance des offres produits sur une base calendaire) », résume Marielle Vo-Van.

Elle repose sur trois axes d'analyse : la valeur instantanée (une photo des revenus et coûts liés aux usages), la valeur passée (le parcours du client en fonction de ses coûts -acquisition / renouvellement / marketing relationnel- et des marges générées) et la valeur prédite (projection à court terme - entre 18 et 24 mois- de la valeur passée du client, vecteur de churn et de renouvellement).

Un prisme précieux qui permet « de tout savoir sur le client sans avoir jamais osé lui demander » ! Et de calculer la « Customer life time value » (CLTV) soit le cumul des cash flows tout au long du parcours client. Basée sur les études clients (cadrage, enquête de satisfaction) et les données du datawarehouse (plus de 100 terra de données provenant des tickets de taxes, factures, contrats clients ou encore du call center...), la valeur client offre une perspective dynamique. « Elle permet d'améliorer la satisfaction et la fidélité des segments de clients à valeur haute tout en diminuant les coûts de traitements des processus. »

Fidéliser les clients les plus profitables, au juste coût !

Ses applications opérationnelles sont diverses. On distingue principalement les actions visant à la rétention client (optimiser les campagnes winback) des actions d'acquisition (optimiser la stratégie commerciale sur les différents canaux). L'accent est désormais plus particulièrement mis sur les premières. On calcule notamment les gestes commerciaux à accorder aux clients en fonction de leur valeur et du risque de churn. En comparant valeur instantanée et valeur prédite, un score de predictive churn est déterminé : il donne la probabilité de résiliation « instantanée ». Il sert à qualifier l'urgence d'un traitement du client et à définir une cible.

Le score de churn est construit sur deux modèles : l'un prédisant l'envoi de courriers de résiliation (avec 50 modalités) et l'autre prédisant la demande de portabilité (34 modalités) qui sont croisés pour les campagnes marketing. « Les scores sont basés sur les produits mais nous travaillons aussi sur des scores client (impact de la multi détention de produit...) ou encore concurrentiels (impact des lancements des concurrents...). Ceci implique une forte réactivité dans la réactualisation des modèles », souligne Marielle Vo-Van. Une réactualisation surveillée par une courbe de lift qui fait office de « cockpit de surveillance » pour anticiper les dérives des scores. « Les indicateurs permettent d'avoir une vision de chaque mise à jour ainsi qu'un historique sur les mises à jour » précise-t-elle.

Passer d'une vision produit à une vision client

Après l'ère de la conquête, il faut fidéliser le client, l'accompagner et développer sa valeur. On passe ainsi d'un marketing produit à une vraie stratégie client. A commencer par les critères de choix des canaux : après les critères de coût et de capacité, c'est la meilleure adéquation qui est recherchée grâce à des scores d'appétence au canal (web, boutique...). C'est aussi l'amélioration du ciblage client en fonction de sa valeur économique, son équipement, son moment de vie... Enfin il s'agit de parvenir au contrôle de la « pression commerciale » afin de préserver la ressource client en évaluant sa sensibilité, la création de valeur associée...

Mesurer et optimiser chaque campagne

Pour atteindre ses objectifs, Bouygues Telecom s'est doté d'un système de mesure d'efficacité des campagnes pointu baptisé « la métrologie ». La performance du millier de campagnes menées chaque année selon différents critères à valeur ajoutée (score, segmentation valeur client) est ainsi évaluée. Objectifs : affiner et optimiser toujours plus.

Des tableaux de bord « réactifs » sont produits pendant la diffusion de la campagne afin de la rectifier en temps réel (ex : volume de ventes par produit, par canal, impacts canaux...). Ils sont suivis un mois après de reportings analysant les retombées (ex : taux de concrétisation, taux de churn, marge, taux de réengagement). Enfin le ROI de chaque référentiel de campagne est calculé en fonction des coûts et du revenu généré (ROI global, ROI par client concrétisé, coûts de ciblage, de rebonds et de concrétisation).

La clé du succès ? « Les différents services, en particulier marketing et finance, doivent étroitement communiquer et partager les règles de gestion et les indicateurs pour des mesures de performance transverses », conclut Marielle Vo-Van.

La Banque Populaire détecte les opportunités pour ses agences

Céline Banz — 2010-05-03T08:08:08Z

Plus un client est équipé en produits bancaires, plus il sera fidèle. Mais comment lui proposer les offres adaptées à son profil au bon moment et par le bon canal ? Telle était la problématique des Banques Populaires qui ont décidé de s'engager dans une vraie démarche CRM multicanal en 2007. Objectif : identifier les opportunités commerciales et automatiser les plans d'actions de leurs conseillers de clientèle afin d‘augmenter le taux d‘équipement des clients. Retour sur ce projet d'envergure avec Anton Bielakoff et Jean-Noël Lemaître, respectivement directeur des projets MOE et directeur MOA du domaine Distribution d'i-BP.

Le réseau Banque Populaire, composé notamment de 20 banques régionales exerçant tous les métiers de la bancassurance (produits et services pour les particuliers : épargne, crédit, assurances, retraite, patrimoine, et les professionnels) a lancé en 2001 un plan informatique en vue de fédérer tous ses systèmes d‘information. Il a donné lieu à la création d'une filiale, i-BP chargée de la mise en œuvre du système d'information (applications), de l'assistance technique et de l'exploitation pour 17 Banques Populaires. Elle gère actuellement près de 6,6 millions de clients et 16 millions de comptes ainsi que 2,7 millions de cyber clients représentant 263 millions de connexions internet à travers un réseau de plus de 2 600 agences.

Vers une optimisation de la gestion commerciale

C'est dans ce contexte qu'est apparue la nécessité de développer également un système décisionnel commun. En effet, jusqu'en 2007, les Banques Populaires étaient dotées d'une solution de gestion des contacts clients. Rudimentaire et développée en interne, son périmètre fonctionnel restreint (simples alertes du type « arrivée à échéance d'un plan d'épargne »...) ne permettait pas de mener un suivi clients efficace.

« Nous souhaitions passer d'un mode push basique à un suivi intelligent et une traçabilité de chaque échange avec le client », expliquent Jean-Noël Lemaître et Anton Bielakoff. « Mais également faciliter le travail des conseillers de clientèle dans un contexte multicanal (agences, centres d'appels et Internet) : optimiser leurs actions commerciales au quotidien tout en régulant et ciblant les propositions adressées aux clients », complètent-ils.

Le besoin était donc de détecter les opportunités de vente pertinentes en fonction de toutes les données connues des clients et automatiser les campagnes à lancer en conséquence. Objectif : augmenter le nombre de clients actifs et leur taux d'équipement. Le gage de leur fidélité pour « construire une relation dans la durée » résume Jean-Noël Lemaître.

Un système global et multicanal de gestion de contacts

Pour répondre à ses attentes, i-BP choisit de mettre en place une solution CRM globale plus élaborée. Un appel d'offres est donc lancé en 2007 avec en parallèle l'étude d'une solution interne.

Parmi les pré-requis techniques, la solution devait pouvoir s'interfacer avec la base de données Teradata et supporter l'activité des 2 600 agences et de leurs 11 000 portefeuilles clients. Elle devait aussi répondre aux enjeux métiers : de la gestion de campagnes à la régulation, l'optimisation, et l'intégration multicanal. Deux progiciels CRM de gestion des contacts clients et des campagnes marketing SAS seront retenus in fine pour leurs capacités fonctionnelles et techniques ainsi que leur compétitivité financière. Ce projet d'envergure s'est déroulé sur 3 ans.

Finesse et puissance du ciblage client

Un catalogue d'une quarantaine d'actions commerciales (prise de rendez-vous...) a été défini : les banques n'ont plus qu'à les activer et à ajouter le client dans l'une ou l'autre des campagnes. Par exemple : envoyer un e-mail pour l'ouverture d'un livret A à l'occasion d'une naissance ou d'un lycéen qui vient de passer son bac...

« La finesse et la puissance de ciblage sont particulièrement intéressantes. Au-delà des données sociodémographiques, patrimoniales et du segment de marché (particulier ou pro), il est possible d'utiliser des données calculées telles que les scorings (ex : le score d'attrition avec 3 niveaux, du client qui donne des signes de départ au client qui ferme son compte...). »

Des indicateurs de performance ont aussi été établis comme le CRPR (le Compte Rendu avec Projet de Relance) qui a augmenté de 100% depuis la mise en place des logiciels ainsi que le Taux de Pro-activité (taux de rencontre fixé par le conseiller de clientèle) passé de 10 à 12,5% soit un gain de 2,5 points. Côté utilisateurs, les 11 000 conseillers de clientèle du groupe et les équipes marketing, « le taux de satisfaction est très élevé » concluent Jean-Noël Lemaître et Anton Bielakoff.

Le temps de la maturité

Céline Banz — 2010-04-30T13:24:33Z

Les entreprises les plus « mûres » ont compris que le développement durable pouvait être une véritable source de valeur ajoutée. Pour piloter leurs politiques et en mesurer les résultats concrets, elles peuvent désormais s'appuyer sur des solutions décisionnelles.

Toutes les grandes entreprises ont mis en place une Direction dédiée au Développement durable. Mais leurs niveaux de maturité sur le sujet sont très divers. Beaucoup se bornent à un « rapport » destiné à satisfaire les obligations réglementaires, agrémenté de mesures ponctuelles à des fins de communication. Affichettes en interne, affichage à l'externe : c'est le principe du « greenwashing ». D'autres en revanche font du développement durable un vecteur de progrès, pour produire de la richesse dans le respect des ressources naturelles et humaines, en impliquant non seulement leur management, mais aussi leurs clients, fournisseurs et autres partenaires.

Entrer dans une logique de retour sur investissement

Cette déclinaison des principes du développement durable dans l'entreprise porte un nom : la RSE (Responsabilité Sociale de l'Entreprise). Une politique RSE implique un véritable investissement, dans tous les sens du terme. Comment dès lors dépasser le stade de l'incantation et engager les entreprises dans des démarches durables ? Pour Jérôme Cornillet, responsable de l'offre Développement durable chez SAS, le moment est venu pour les entreprises d'entrer dans une logique de retour sur investissement. « Les directions Développement durable doivent se rapprocher de la finance et du contrôle de gestion, pour quantifier les enjeux et entrer en mode ROI ».

Moins de CO2 = gain financier

Qui dit ROI dit outils de mesure. Le « bilan carbone » de l'Ademe est sans doute le premier d'entre eux. Encore faut-il savoir faire parler les chiffres. Témoin cette grande banque, annonçant sa volonté de réduire ses émissions de CO2 de 120 000 tonnes sur 5 ans. Le chiffre paraît ambitieux... Mais qui sait réellement ce que cela représente ? Pour répondre à cette question, Jérôme Cornillet a analysé le plan de diminution de l'empreinte carbone de l'entreprise pour les traduire en gains financiers. Résultat : 120 000 tonnes de CO2 représentent une économie de plusieurs dizaines de millions d'euros. Voilà qui justifie une vraie politique d'entreprise !

Rapprocher le Développement durable des activités de l'entreprise

Une politique RSE ne déroge pas aux règles désormais bien connues de l'efficacité en entreprise : l'impulsion et le soutien de la Direction générale, un plan d'action transversal... et des indicateurs de suivi. « Les directions développement durable doivent se rapprocher des autres directions, et mettre en place avec les SI un outil performant de suivi des indicateurs de progrès des différentes activités ». Un outil qui s'appuie évidemment sur des technologies décisionnelles.

Le décisionnel au service du développement durable

Fin 2008, SAS a lancé la solution SAS® for Sustainability Management, pour aider les entreprises à orienter et suivre leur politique de développement durable.

La solution se décompose en deux volets distincts. SAS Sustainability Reporting intègre des données issues de sources diverses pour suivre des indicateurs adaptés à l'activité de l'entreprise. « La solution permet de formaliser les plans d'actions liés à l'objectif de l'entreprise et de quantifier les gains potentiels », note Jérôme Cornillet. « Plus qu'un suivi d'indicateurs, c'est une réelle approche de pilotage d'une politique RSE ».

Le second volet, SAS Energy&Emissions Management, utilise la méthode ABM pour évaluer les consommations de gaz à effet de serre... et repérer les actions à mener en priorité pour combiner économies d'énergie et gains financiers. La solution permet aussi d'établir des scénarios prévisionnels - pour quantifier l'impact d'une hausse de 20% du prix du pétrole, par exemple.

Exemples de plans d'action - SAS

Faisant mentir l'adage selon lequel les cordonniers sont les plus mal chaussés, SAS s'est d'abord appliqué la solution... à elle-même. Après identification des leviers d'amélioration, l'entreprise a entrepris de faire évoluer son parc automobile, de privilégier le train à l'avion pour certaines destinations (Paris-Bordeaux, par exemple) et de recourir plus systématiquement à des réunions virtuelles via webconférences.

« Ce sont de vrais changements d'habitudes, pas toujours faciles à gérer », explique Jérôme Cornillet. L'enjeu : coupler économies d'énergie et efficacité économique tout en veillant à l'impact social de chacune des mesures.

Une impulsion nouvelle en 2011

Si la crise a parfois conduit au gel d'investissements « durables », l'année à venir pourrait être celle d'un redémarrage important, soutenu par l'entrée en vigueur en 2011 du bilan carbone obligatoire, imposé par le Grenelle II pour les entreprises de plus de 500 salariés. Au-delà de l'aspect réglementaire, certaines entreprises pourraient en profiter pour mettre en place de véritables politiques de réduction de leurs émissions de CO2.

Reste à passer un dernier frein - culturel, celui-là : les directions du développement durable sont souvent dirigées par des personnes ayant un réseau important au sein des entreprises, mais pas de culture du projet transversal ou de l'informatique décisionnelle. « Le métier doit encore se structurer », confirme Cécile Vaesen, dirigeante du cabinet Respons. « Et au-delà, c'est tout un champ d'activité qui reste à structurer, en normalisant les indicateurs et en généralisant les outils d'évaluation, de diagnostic et de gestion ». Voilà un enjeu très concret pour les années à venir.

Les webconférences Développement durable

Qui décide vraiment ?

Céline Banz — 2010-04-30T13:24:21Z

Le 12 mai prochain s'ouvrira le Festival de Cannes. Deux semaines durant, les projecteurs seront braqués sur les acteurs et les réalisateurs, tandis qu'en coulisses se jouera le destin de plusieurs centaines de films à venir. Mais au fait, qui sont les vrais décideurs du cinéma ?

Comme d'autres, Luc Besson ne manque jamais de le rappeler : « c'est le public qui décide » de la réussite commerciale d'un film. Au final, sans doute. Mais ce que le public ne sait pas, en général, c'est qu'une partie importante du succès se joue bien avant la première projection.

Décision n°1 : le développement

A l'origine d'un film, il y a toujours une histoire - à tout le moins, un projet de scénario (un « traitement »). Le tout premier décideur de la chaîne est donc le lecteur qui, au sein d'une maison de production, décide de retenir ou non le projet (ou d'acquérir les droits d'un livre pour l'adapter). En cas d'avis positif, le premier euro peut être investi pour écrire le scénario. C'est la phase dite de développement.

Avant d'être finalisé, le scénario traversera naturellement diverses phases de réécriture, avec à chaque étape le risque d'être abandonné. La mythologie hollywoodienne regorge de scénaristes à qui un studio achète une histoire pour l'enfermer dans un tiroir... Il n'en va pas autrement en France. On peut ainsi estimer que moins d'un tiers des histoires mises en développement débouchent réellement sur un film.

Décision n°2 : le financement

Admettons que l'histoire existe. Reste à trouver un financement pour le film. Dans un système de type hollywoodien, c'est simple : le studio décide ou non de financer le film. La France aussi a ses « studios », mais le financement comprend aussi le pré-achat des droits de diffusion par les chaînes de télévision.

Pour le cinéma indépendant, la recherche du financement est souvent un véritable parcours du combattant. Auteur d'un premier film (Huit fois debout) sorti le 14 avril dernier, Xabi Molia témoigne : « Il faut d'abord trouver des comédiens qui donnent du poids au projet, puis un distributeur. Ensuite seulement on peut aller frapper à la porte des financeurs ».

Tour de table : un billard à plusieurs bandes

Outre les chaînes de télévision, les financeurs sont aussi bien publics (aides diverses du CNC, subventions des collectivités locales) que privés - notamment les filiales cinéma des chaînes de télévision, qui représentent un quart du budget des films français (pour un budget moyen de 5 à 6 millions d'euros). La difficulté de réunir le tour de table est accrue par le fait que les financeurs ne mettent de l'argent dans un film qu'à condition... que d'autres s'engagent. D'où une question-clé : qui, le premier, acceptera de mettre la main à la poche ?

« Pour séduire des investisseurs, il faut avant tout attirer la convoitise du voisin », explique Xavi Molia, qui aura mis 4 ans pour monter son film.« La « réputation » d'un film dans le « petit milieu du cinéma » , bien loin des lumières du grand public, joue donc un rôle aussi fondamental qu'irrationnel. « Le marché est tellement volatil, imprévisible, que les décideurs prennent des risques sur des paramètres objectivement inestimables ». Parfois, la rumeur prend très vite... et le film devient réalité.

Décision n°3 : casting et préparation

Avant le tournage, la « préparation » dure en général plusieurs mois. Du casting au plan de tournage en passant par les repérages, les décors et diverses autorisations administratives, cette phase est, comme les deux premières, sous le contrôle du producteur du film.

Mais au fait, qui désigne-t-on par « producteur » ? Ce sont les véritables maîtres d'œuvre d'un film. Au générique, on distinguera le producteur délégué, qui tout en haut de l'échelle porte la responsabilité financière du film, et le producteur exécutif, plus opérationnel, qui s'assure pendant le tournage du respect du budget prévu.

Il existe en France une myriade de sociétés de production. « Un producteur peut travailler sur trois ou quatre films par an au maximum », explique Luc Bossi, créateur de Brio Films. Son temps se répartit équitablement entre l'administratif, le relationnel pour entretenir le réseau (acteurs, réalisateurs, distributeurs) et l'artistique pour développer de nouveaux projets.

Pendant le tournage

Après de longs mois de discussion et de préparation commence enfin le tournage du film. Tout le monde a en tête l'image du réalisateur régnant sur son plateau. Mais s'il est garant des choix artistiques du film, il partage les décisions importantes avec le producteur. Rares en effet sont les idées créatrices qui n'ont aucune incidence sur le budget !

En France, le producteur est rarement omniprésent sur le tournage. A Hollywood, rien à voir : le réalisateur a généralement été choisi par le studio, qui étend son emprise sur l'ensemble de la chaîne. Réalisateur de Mirrors, le Français Alexandre Aja témoigne dans Télérama de la difficulté d'accéder à la personne qui prend les décisions au milieu « d'un marais impénétrable de coproducteurs, producteurs associés et directeurs marketing ». Difficile de trouver sa vraie liberté dans ce contexte. Avant le tournage américain de Dans la brume électrique, Tommy Lee Jones avait d'ailleurs prévenu Bertrand Tavernier : ”Relisez bien le script, parce que s'il est indiqué qu'à l'arrière-plan il y a deux buissons, il y aura deux buissons, pas plus, pas moins”.

Avant-premières

Une fois le film monté, il faut attendre encore plusieurs mois avant qu'il ne sorte en salles. C'est que le distributeur, qui a la main sur le marketing du film, doit choisir avec soin la date de sortie... et la préparer, entre projection aux exploitants, avant-premières et festivals. « La carrière du film a commencé au festival Tokyo, où Julie Gayet a été primée », raconte Xabi Molia. « Cela nous a ouvert d'autres portes, et lancé un « buzz » positif autour du film ».

Ce « buzz » avant la sortie est capital pour déterminer le nombre de salles qui projetteront le film. Encore une décision majeure qui se prépare très en amont... et se concrétise souvent au dernier moment. Les exploitants attendent en général le vendredi d'avant la sortie pour se décider. On comprend dès lors l'importance des fameuses « séances du mercredi », où se joue souvent le destin d'un film pour la semaine suivante... et donc sa carrière en salles !

Le choix du public ?

Ce n'est qu'après toutes ces étapes que le public, enfin, « prend la main ». Bien sûr, il est toujours, plus ou moins consciemment, influencé par la promo, les critiques et le bouche-à-oreille - encore une fois, la « rumeur » autour du film. Cette rumeur qui crée parfois de belles surprises, à l'image récemment de Tout ce qui brille (plus d'un million d'entrées) ou l'an passé de La première étoile. Avec, bien sûr, des échecs retentissants - mais soyons charitables, et ne citons pas de noms. Ils sont nombreux.

Révolution dans la Relation Client

Céline Banz — 2010-04-23T09:40:00Z

A l'heure où la Fnac engage son projet « 100% révolution client », le site fnac.com a déjà fait sa révolution culturelle pour s'adapter au consommateur 2.0. L'objectif : créer et entretenir une relation au-delà des seules transactions. Avec de puissants outils décisionnels en coulisses, les résultats sont déjà probants.

200 millions de visites par an, un taux de pénétration de 25% en France et jusqu'à 40 000 commandes par jour : le site fnac.com s'est rapidement imposé dans le paysage culturel français. Mais avec l'avènement du web 2.0, une révolution était nécessaire. Lancée en 2007, elle est naturellement partie d'une analyse des clients - et de leurs nouveaux besoins.

Le client au centre de la révolution

« Le consommateur n'a pas fondamentalement changé, mais il s'adapte aux possibilités que lui proposent les technologies modernes », explique Mathieu Staat, Directeur Marketing de fnac.com. Le client 2.0 est affinitaire, multicanal et friand d'interaction. Il est aussi « ultra-sollicité et bombardé de choix »... et volage. « En mode 2.0, un client satisfait n'est pas nécessairement fidèle, résume Mathieu Staat. Tout l'enjeu consiste donc à contextualiser et personnaliser les relations avec chacun de nos clients pour devenir leur référent préféré dans le domaine culturel et technologique. »

La valeur de la connaissance client

Comment créer cette relation ? Premier commandement : « il faut donner pour recevoir ». Mais que donner si on ne sait pas qui est derrière l'écran ? Le projet s'est donc d'abord appuyé sur une solide connaissance clients, en rassemblant dans une base toutes les données disponibles : cartes d'adhésion, historiques d'achat (en magasin et en ligne) et les données de parcours pour le site pour les clients référencés. L'objectif ? « Il s'agissait d'être prêts pour émettre les propositions les plus pertinentes - par mail ou en direct sur le site. »

Une nouvelle classification des produits

L'autre volet de la révolution concerne la classification produits, entièrement revue à l'aune des nouveaux comportements clients. « Prenez l'exemple des mangas, explique Mathieu Staat. Certains sont centrés sur les combats, d'autres proches du roman sentimental. Quel sens y a-t-il à les ranger ensemble ? » Au final, 125 000 produits ont été classés dans de nouvelles catégories. Pour ce faire, experts produits et statisticiens ont travaillé de concert afin de développer les algorithmes permettant d'industrialiser un classement aussi fin que possible. Il devenait alors possible de créer des liens entre produits, ou entre artistes...

Du rayon à l'univers

La nouvelle classification a permis de casser la logique 1.0 peu propice à l'établissement de relations dynamiques avec les consommateurs. « En étudiant les proximités d'achat, nous avons créé non plus des rayons mais des univers », souligne Mathieu Staat. 73 univers ont ainsi été définis, ainsi qu'une nouvelle cartographie clients positionnant ces derniers dans un univers de référence - en plus des segmentations traditionnelles. Un exemple ? L'univers « culture classique » comprendrait à la fois CD et DVD, livres sur la musique et produits hi-fi. « L'objectif est de faire monter chaque client en gamme dans son univers tout en respectant ses préférences ». La connaissance client permet par ailleurs des associations surprenantes. L'analyse de la base montre ainsi que les clients « classiques » préfèrent les PC aux Macintosh ... et que les amateurs de mangas préféreront une console DS noire plutôt que rouge. Qui l'eût cru ?

Myfnac : une application « en direct »

Une première application de cette logique d'association a été lancée fin 2008, avec l'espace personnalisé myfnac. Quand un client référencé se connecte, des recommandations personnalisées se déclenchent automatiquement. Ces recommandations « tournent » chaque semaine pour assurer l'animation permanente du site. La connaissance du parcours des clients sur le site permet aussi d'envoyer par email des offres personnalisées. Un client ayant abandonné son panier d'achat pourrait par exemple se voir proposer quelques jours plus tard une livraison gratuite.

Des emails mieux ciblés

Dans la même logique, le client qui a acheté un roman de tel auteur pourra recevoir un mail annonçant la sortie de son prochain livre... Ou d'auteurs du même univers, bien sûr - avec un message orienté en ce sens. « Avec cette logique d'associations, les revenus générés par email peuvent être multipliés par cinq », se réjouit Mathieu Staat. D'autres applications ont été testées, avec des fortunes diverses. Proposer une extension de garantie 15 jours après l'achat d'un téléviseur s'est révélé intéressant ; en revanche, les mails proposant des cartouches d'encre six mois après l'achat d'une imprimante n'ont pas donné de résultat concluant. Bien sûr, toutes ces opérations tiennent aussi compte d'une pression email individualisée, pour ne pas « user » des clients déjà trop sollicités. Le ciblage comme une politesse de la relation, en quelque sorte.

Un premier bilan positif

Alors que 90% du projet est aujourd'hui mis en œuvre, les premiers résultats sont très encourageants. Sur le plan technique, tout d'abord. « Nous avons travaillé avec SAS, explique Mathieu Staat. Nous savions qu'ils pourraient aller loin avec nous sur des algorithmes vraiment complexes, avec une capacité de traitement importante. Car pour que la relation se noue en direct, l'algorithme doit tourner vite ! » Côté clients, les premières études montrent une satisfaction en hausse - laquelle s'est rapidement traduite par une hausse du chiffre d'affaires. Au final, le ROI du projet est déjà élevé, et la Fnac est en passe de boucler le cercle vertueux visé au départ : investir dans la relation pour créer une préférence... et ainsi créer de la valeur pour la marque.

Déjouer la crise en augmentant sa profitabilité client

Céline Banz — 2010-03-11T11:27:28Z

Depuis ces deux dernières années, c'est une véritable tourmente qui pèse sur le secteur financier. Après le « golden age » de l'an 2000, les banques ont dû adopter de nouvelles stratégies pour se prémunir des risques et garantir leur profitabilité. C'est en misant sur une meilleure connaissance de ses clients qu'AXA Banque Europe a pu rencontrer ce double objectif. Une stratégie en trois étapes que nous explique Jean-Baptiste De Looz, Chief Risk Officer

Si le groupe AXA est surtout connu pour son activité d'assureur, avec un chiffre d'affaires de plus de 90 milliards d'euros (contre 200 millions au début des années 80) et plus de 210 000 collaborateurs de par le monde, il n'en reste pas moins un banquier actif dans plusieurs pays d'Europe.

2001, tournant stratégique

Œuvrant principalement dans le crédit retail (prêts immobiliers, professionnels et consommation), AXA Banque Europe a vu en 2001 son portefeuille de crédits augmenter brutalement dans le cadre de son développement. « Une évolution qui a nécessité un accompagnement rigoureux et une maîtrise accrue du risque qui a alors explosé », se souvient Jean-Baptiste De Looz.

En parallèle, la situation économique commençait à se dégrader, induisant de nouveaux risques dans un environnement jusqu'à présent très stable. A cela s'ajoutait un problème de rentabilité crédit très basse : « La forte concurrence, avait tendance à écraser nos marges », explique-t-il.

Augmenter la rentabilité crédit : un triple plan d'actions

La problématique centrale de la banque est alors d'augmenter la profitabilité de son activité. Dans la lignée des accords Bâle II ayant bénéficié aux crédits retail, un triple plan d'actions est adopté :
- tout d'abord, diminuer le coût du capital,
- ensuite, augmenter la productivité de l'octroi de crédits,
- et enfin, segmenter la clientèle en fonction de la rentabilité.

De nouveaux objectifs qui nécessitent de repenser en profondeur les outils utilisés jusqu'à présent. « Il nous fallait un outil plus élaboré qu'un simple reporting pour passer du niveau portefeuille au niveau client. De nouveaux serveurs ont ainsi été installés afin d'organiser la collecte d'informations sur nos clients, aussi bien au niveau des garanties, des crédits ou encore des données comportementales (cross-selling sur des profils bancaires donnés). » Douze modèles de risques ont ensuite été élaborés, conformes aux normes « IRB » de la réglementation Bâle II, en l'espace de deux ans.

Score d'acquisition, score de récupération de créance sur les crédits contentieux, score comportemental... des modèles basés sur un logiciel de data mining capable de traiter près de 100 millions de données sur les populations analysées et 686 variables par crédit et par client (données sociodémographiques).

Affiner les politiques d'acceptation de crédits

Ces modèles ont notamment permis d'automatiser la décision de crédit en se basant sur les données clients. Le risque client a en particulier pu être appréhendé avec beaucoup plus de précision et de finesse, en l'évaluant sur une échelle de 1 à 10.

« Nous avons optimisé notre décision de crédit en sélectionnant les clients les moins risqués, donc présentant un minimum de défauts de paiement, d'amortissements ou de pertes. » Des critères qui varient également en fonction de la gamme de crédit : ainsi, un client pourra être accepté pour un crédit à la consommation mais pas pour un crédit voiture. « Certains crédits sont plus risqués à prendre en charge et les critères d'acceptation sont donc dans ce cas plus restrictifs ».

Déployés auprès des points de vente, ce nouveau système a permis d'augmenter significativement le nombre de dossiers crédits traités sans recrutement supplémentaire.

Tester et suivre...

Les prédictions logicielles s'avèrent très efficaces et fiables mais elles n'ont rien de « magique ». La durée de vie d'un modèle est estimée à environ 5 ans. Passé ce délai, il ne sera plus performant en raison de l'évolution des populations ou des paramètres extérieurs. « N'oublions pas qu'ils sont établis sur la base d'un historique, donc sur le passé par définition ». Il est donc impératif de les suivre et de les tester en permanence pour s'assurer de leur pertinence. « Sans négliger le contact avec le terrain qu'il ne faut pas non plus perdre de vue. »

La crise qui a frappé plus durement en 2008 a ainsi bouleversé les repères. Il faut plus que jamais miser sur les bons clients, ceux capables de résister à la crise et aux turbulences. Pour les clients plus fragiles, il faut compenser par des taux de crédit plus élevés. « Cette stratégie s'est avérée gagnante en améliorant nos marges et en réduisant les taux de défaut de façon significative sans impact majeur sur la production », se félicite pour conclure Jean-Baptiste De Looz.

Contextualiser et fédérer la performance d'entreprise

Céline Banz — 2010-03-11T11:27:25Z

Le Balanced scorecard, outil de pilotage global apparu dans les années 90, est désormais bien connu des entreprises. En plus des données comptables, il prône la prise en compte de données non financières (satisfaction client, qualification des employés, capacité d'innovation...) pour atteindre les objectifs stratégiques. Sous la forme de tableaux de bord prospectifs et multidimensionnels, il offre une vision « équilibrée » de toute la chaîne de valeur. Néanmoins son application effective reste compliquée... L'Intelligent scorecarding permet de pallier ses lacunes et de l'adapter à chaque activité.

« L'Intelligent scorecarding est un concept basé sur la méthodologie de la balanced scorecard mais qui va beaucoup plus loin », explique Bernard Blais, expert en « Intelligent Scorecarding » chez SAS Institute. Ce tableau de bord intelligent mise sur deux approches novatrices de la performance puis les croise entre elles.

La mise en contexte des indicateurs de performance

Il repose tout d'abord sur la mise en contexte des indicateurs de performance. Un indicateur de performance donne une valeur isolée qui n'est pas très significative en elle-même. Si on l'accompagne d'autres données telles que l'objectif initial pour cette période de temps, la valeur de la période précédente, la valeur des concurrents, l'indicateur se met à prendre du sens, à prendre vie. C'est le principe de base de la mise en contexte.

Si l'on va plus loin, on peut mettre en contexte les indicateurs de performance les uns par rapport aux autres. Par exemple quels sont les indicateurs impactant mon indicateur « revenu » ? Cela peut être la satisfaction client par exemple, et elle-même par quoi est-elle impactée (la qualité de mes produits, la serviabilité de mes employés ?). On cherche à les mettre en relation en identifiant leurs corrélations : des liens de cause à effet.

« Toutes ces connexions entre indicateurs sont mises en évidence visuellement dans une matrice logicielle afin de comprendre les processus menant à la performance », indique Bernard Blais. Ce qui est beaucoup plus parlant qu'un « fichier Excel plat ». Cette représentation graphique montre vraiment l'effet de chaque mesure l'une sur l'autre, en aval et en amont, selon un principe de cascade vertueuse. Sur cette base, on effectue les arbitrages afin de développer une stratégie organisationnelle efficace.

Vérifier et valider la stratégie organisationnelle

Une fois la stratégie mise au point, tout l'enjeu est d'en vérifier la pertinence. Et c'est là que le bat blesse en général... « Tout repose uniquement sur des hypothèses à ce stade, avec le risque d'erreur que cela comporte », souligne Bernard Blais. Pour augmenter ses revenus, vaut-il mieux agir sur la satisfaction client, la baisse des prix ou encore faire plus de publicité ? Comment être certain d'actionner le bon levier ? Aujourd'hui un logiciel d'Intelligence scorecarding permet de répondre à cette question cruciale et valider ainsi la stratégie adoptée par l'entreprise. Cette démarche est très récente et enrichit considérablement la méthode traditionnelle du Balanced scorecard.

Avec un historique de données suffisant (24 ou 36 derniers mois), il est désormais possible de valider la corrélation entre différents indicateurs de performance. Et donc d'évaluer leur impact réel. « C'est ainsi qu'une grande entreprise ferroviaire a réalisé que le taux de remplissage de ses wagons de marchandise n'était pas un critère de performance comme elle l'avait toujours cru. En effet, le temps d'attente de leur chargement était préjudiciable sur le délai de livraison dont dépendaient la marge et la rentabilité », illustre Bernard Blais.

L'alignement organisationnel

Les grandes entreprises sont rarement des blocs monolithiques mais au contraire l'assemblement de nombreux groupes de diverses tailles : filiales, départements, compagnies, jusqu'aux équipes multidisciplinaires. Il s'agit de s'assurer que toutes ses fonctions, que tous les projets des départements RH, commercial, finance, informatique... aillent dans la même direction. C'est un défi car les organisations sont de plus en plus complexes.

Un bon alignement résulte donc d'une stratégie qui puisse être déclinable et adaptable à tous, horizontalement et verticalement. « L'alignement de toutes les strates de l'entreprise est la condition pour atteindre les objectifs globaux. Chaque indicateur doit suivre son cheminement en cascade jusqu'à l'objectif », rappelle Bernard Blais. Un logiciel suffisamment puissant est indispensable pour traduire la stratégie globale en stratégies fonctionnelles entité par entité. Il permet de documenter et de répartir des stratégies à la fois globales, personnalisées et liées à chacun(e).

L'intelligent Scorecarding consiste donc à associer l'axe contextuel jusqu'à la validation de la stratégie à cet alignement qui multiplie les processus organisationnels. Cette approche riche d'enseignements permet donc de consolider la gestion de l'entreprise ou de la rectifier si elle n'est pas optimale.

Quelqu'un MADIE...

Céline Banz — 2010-03-11T11:27:21Z

Comment anticiper les évolutions de son environnement ? Comment reconnaître à temps les menaces et détecter les vraies opportunités ? C'est tout l'enjeu de l'intelligence économique pour les entreprises - y compris les PME. A condition d'agir avec vision... et méthode ! Focus sur la méthode Madie, développée par le groupe « Technologies avancées » de l'association des anciens diplômés HEC, avec son président Christian Coutenceau.

« Maîtriser et protéger l'information stratégique utile » : ainsi Alain Juillet définissait-il ici-même l'intelligence économique. Pour les entreprises, l'enjeu est multiple : il s'agit à la fois de protéger leurs informations stratégiques, repérer les menaces (un nouvel entrant, par exemple), détecter les opportunités pour réagir rapidement aux évolutions des marchés... et pour les devancer en innovant.

Entreprises, collectivités : un même enjeu

« Nous devons mettre nos organisations en posture permanente de recherche et d'exploitation d'informations décisives pour innover un peu tous les jours », résume Christian Coutenceau, ajoutant que cette somme de « petites innovations » crée in fine les grands avantages concurrentiels. Les entreprises d'ailleurs ne sont pas les seules concernées. L'Etat a nommé en 2003 un Haut Responsable à l'Intelligence Economique ; les collectivités locales elles aussi construisent des stratégies pour repérer les entreprises susceptibles de développer leurs bassins d'emploi.

La méthode MADIE : l'intelligence économique en action

Les entreprises françaises restent cependant en retard sur le sujet. « L'intelligence économique se déploie difficilement dans les PME, car il n'existe aucune méthode la reliant au pilotage de l'entreprise », poursuit Christian Coutenceau. C'est de ce constat qu'est née MADIE - une « Méthode d'Aide à la Décision par l'Intelligence Economique » . Son positionnement est résolument pragmatique : « l'intelligence économique s'inscrit toujours dans le cadre du plan stratégique de l'entreprise, et doit être avant tout un guide pour l'action ».

Connaître son centre de gravité

Pas question pour autant de se précipiter. En préambule de la démarche, les dirigeants sont invités à réfléchir à leur « centre de gravité ». Souvent immatériel, ce dernier définit ce qui fait la force de l'entreprise : une logistique performante, un réseau de distribution, un savoir-faire industriel... « L'identifier permet d'orienter la veille, mais aussi de savoir ce qu'il est essentiel de protéger ». Il n'est pas de vent favorable pour qui ne sait pas où il va, disait Sénèque.

Un processus continu : la veille

Pilier de l'intelligence économique, la veille est un exercice délicat. Sectorielle, concurrentielle, technologique, réglementaire ou territoriale, elle vise à capter « les informations nécessaires au pilotage de l'entreprise ». Christian Coutenceau recommande de faire de chaque salarié un guetteur potentiel. Il sait aussi que trop d'informations peut tuer l'information. « Il faut savoir limiter la veille à trois ou quatre axes, recadrer les guetteurs... et réorienter régulièrement la veille pour créer une dynamique, dit-il. Sans quoi la veille se résume vite à la newsletter que personne ne lit ». On estime à quatre mois le temps nécessaire pour reconstruire un plan de veille et être en posture de repérer « l'information décisive » (un nouvel entrant potentiel, une nouvelle technologie...) qui déclenchera la méthode.

Information décisive et décision d'action

Tout part donc de la capture d'une information. Validée et enrichie par une recherche de renseignements complémentaires (recoupement des informations, interprétation...), cette dernière peut se transformer en décision d'action : c'est la « Directive Initiale du Dirigeant », qui devra absolument être écrite, pour formaliser l'objectif de façon claire et concise... « Sans cette étape de formalisation, on reste souvent dans le registre du « j'aimerais », prévient Christian Coutenceau.

Le dirigeant et « l'espace cryptique »

La mise en œuvre commence par la constitution d'un « espace cryptique » : ce groupe restreint d'individus (qui peut comprendre des experts externes) est chargé de collecter, qualifier et traiter l'information. Il fonctionne en mode projet, mais surtout en toute confidentialité, avec une lettre de mission qui fixe l'état final recherché, la tactique, les livrables, l'échéance... ainsi que les moyens d'action nécessaires au succès de la mission. « Nous recommandons souvent que le dirigeant n'en fasse pas partie, pour ne pas brider d'éventuelles phases créatives », note Christian Coutenceau. « Pour autant, le dirigeant doit rester très étroitement lié au processus ! »

Mise en œuvre, bilan... et poursuite de la dynamique

Les premières expériences montrent qu'une fois repérée l'information décisive, les projets durent 3 à 4 mois. Confidentialité oblige, aucun exemple ne peut encore être cité... Mais il est déjà un résultat auquel les inventeurs de MADIE ne s'attendaient pas : au-delà des projets eux-mêmes, la mise en place de la méthode crée une véritable dynamique d'intelligence économique. « Nous avons rendu les gens curieux », se félicite Christian Coutenceau. « Et comme une opportunité en crée une autre... »

Ajoutons que cette dynamique est souvent peu coûteuse pour les entreprises. En amont, elle se fond en effet rapidement avec le pilotage stratégique de l'entreprise ; et les tactiques employées relèvent souvent de l'influence. Ne reste plus qu'à convaincre les PME et les collectivités locales d'adopter ces réflexes pour créer des avantages concurrentiels défendables et durables.

Pour découvrir la méthode MADIE :
- le site www.madie.fr
- un livre, organisé en fiches pratiques : Guide pratique de l'intelligence économique (Eyrolles)

La CNAV microsimule la réforme des retraites

Céline Banz — 2010-02-16T16:48:18Z

2010 sera l'année d'une réforme importante du régime général des retraites. Au cœur du débat, les analyses prospectives menées par la Caisse Nationale d'Assurance Vieillesse - réalisées avec un outil statistique novateur, basé sur une technique de microsimulation. Explications avec Vincent Poubelle, Directeur des Statistiques et de la Prospective.

La CNAV couvre l'ensemble des salariés du secteur privé, soit 71% des actifs français. Plus qu'un régime de retraite, elle fonctionne aussi comme une assurance sociale, amortissant l'impact des aléas de carrière (chômage, maladie) sur les droits à retraite. Elle est naturellement en première ligne à chaque réforme annoncée du système... Et plus encore depuis la création, en 2000, du Conseil d'Orientation des Retraites (COR). « Avec la pression croissante sur les retraites, le COR avait besoin d'outils de projection plus puissants et plus précis sur lesquels appuyer ses réflexions », résume Vincent Poubelle.

Le choix de la microsimulation

Arrivé en 2002, en provenance de l'Acoss, et statisticien de l'Insee, il s'attelle aussitôt à la création d'un nouvel outil de modélisation. Le principe retenu est celui de la microsimulation dynamique. Le principe ? Considérer des personnes réelles (et non des agrégats statistiques) et simuler leur carrière sur les 40 prochaines années pour prévoir le montant des pensions qui devront être versées ensuite chaque année. Un projet titanesque ! Tous les deux ans, la CNAV tire en effet un échantillon de 4 millions d'individus (1/20e de la base totale), actualisé deux fois par an pour tenir compte des départs réels en retraite.

Le défi des données prospectives

L'outil se base sur les gigantesques fichiers de la CNAV. « Au cours d'une année, nous recevons en continu des informations concernant plus de 25 millions d'assurés », poursuit Vincent Poubelle. « Restait à transformer ces fichiers de gestion en données exploitables pour la statistique et le pilotage financier ». La modélisation des retraites impose aussi d'intégrer au modèle de nombreuses données venues de l'extérieur, notamment démographiques (fécondité, espérance de vie...) et macroéconomiques (taux de chômage moyen, évolution des salaires). Au total, 800 variables qui résument la vie de chaque personne dans l'échantillon !

Prévision, projection, simulation

Baptisé PRISME (Projection des Retraites, Simulations, Modélisation et Evaluations), le modèle sert un triple objectif. Les projections de long terme (jusqu'en 2050) sont destinées au COR, les simulations sont réalisées pour éclairer les décisions publiques. Les projections à court terme, quant à elles, servent au projet de loi de financement de la Sécurité Sociale. « Intégrer les trois dimensions dans un même outil était un vrai défi », se souvient Vincent Poubelle. « Mais il aurait été économiquement absurde de bâtir un outil aussi complexe que Prisme pour ne réaliser qu'épisodiquement des projections à long terme ! ». Mais depuis, il s'avère que les exercices de projection de long terme nous sont demandés plus fréquemment...

SAS, langage universel

Le défi a été relevé grâce à la puissance et à la souplesse des outils SAS. « Recourir à SAS a été assez naturel », reconnaît Vincent Poubelle, « notamment à cause de l'universalité du langage, compris par tous les statisticiens ». Avec un double avantage : une optimisation de l'écriture pour limiter le temps de traitement... et la possibilité de partager l'outil, pour « ne pas être dépendant de quelques statisticiens » et dialoguer avec d'autres acteurs de la statistique publique.

Des résultats toujours plus précis

Prisme a rendu ses premiers résultats en 2003 - une projection délicate, puisqu'il s'agissait aussi d'intégrer pour la première fois les effets de la récente réforme du régime. Difficile par exemple de modéliser, sans historique, le comportement des salariés face à la « surcote ». En effet, comment pouvait-on prévoir une montée en charge aussi lente de cette incitation à poursuivre l'activité après 60 ans ? Depuis 2006, « le tir a été corrigé », et le modèle a atteint une fiabilité impressionnante : les prévisions pour 2009 réalisées à mi-année se sont révélées juste... à moins de 0,01 % près. Sur un total de 90 milliards d'euros !

La CNAV au cœur du débat

En 2010, les données de la CNAV seront au centre du débat. L'enjeu : transformer le régime de base actuel en un système de retraite « à points » (comme les retraites complémentaires) ou en « comptes notionnels » (à l'image du système suédois). Fin janvier, le COR a remis son rapport. « Avec Prisme, nous avons transposé le système actuel dans les deux systèmes, pour étudier l'impact d'une telle réforme, au niveau macro et surtout au niveau individuel ». D'ores et déjà, note Vincent Poubelle, cette simulation a permis d'infirmer certaines idées toutes faites - notamment celle selon laquelle un système de retraite par points serait systématiquement plus favorable pour les bas salaires. « Les analyses montrent qu'un changement pourrait favoriser les carrières courtes ». Cette transposition a également mis en relief, et en les quantifiant, les éléments de redistribution et de solidarité qui caractérisent le régime général. Le dossier est désormais entre les mains des décideurs publics.

Des données de plus en plus attendues

Quoi qu'il advienne dans les mois à venir, une chose est sûre : Prisme a pris une bonne place dans le processus de mise au point des réformes des retraites. Certes, des progrès restent à accomplir : les régimes de retraite communiquent encore mal entre eux, et la modélisation des comportements de départ en retraite reste un défi. Mais l'outil a démontré sa pertinence. Prisme commence même à dépasser les frontières de l'hexagone : il a été présenté au printemps dernier au Canada, au congrès de l'Association internationale de microsimulation.

Ne vous laissez plus manipuler !

Céline Banz — 2010-02-16T16:48:17Z

Ils abusent de votre confiance ou soufflent le chaud et le froid sur votre moral... Qui sont au juste les manipulateurs ? Comment les repérer ? Et surtout, comment déjouer les manipulations ? Amorces de réponses avec Jacques Regard, consultant et auteur de « Manipulation : ne vous laissez plus faire ! ».

Dans son numéro 37, Decisio se faisait l'écho du « Traité de manipulation à l'usage des petites gens ». Il s'agissait alors de décrypter les petites manipulations quotidiennes : l'escalade de l'engagement, le pied dans la porte ou la porte au nez. « Nous sommes tous manipulateurs » concluaient les auteurs - qui ajoutaient aussitôt que connaître les techniques de manipulation permet surtout... d'éviter d'être manipulé.

Ne plus subir la volonté des autres

Ne plus se laisser faire : c'est le leitmotiv du livre de Jacques Regard. Son point de départ est universel : le sentiment de faiblesse du manipulé. Combien de fois nous reprochons-nous de nous être (encore) fait avoir par un manipulateur habile ? Mais il y a pire : nombreux sont ceux qui, au contact chaque jour d'une personne manipulatrice, se sentent dépossédés de leur libre-arbitre, fatigués de constamment lutter contre une volonté qu'ils sentent plus forte que la leur. « Personne n'est obligé de passer sa vie à suivre ou à subir la volonté des uns ou des autres », clame l'auteur.

Cas n°1 : le manipulateur égocentrique

Le cas le plus classique est celui du manipulateur égocentrique. Pour Patrick Ménard, il s'agit là de « tristes personnages qui abusent de notre gentillesse, de notre ignorance ou d'une ou l'autre de nos faiblesses pour nous extorquer quelque chose ». Petits chefs et petits malins, collègues égoïstes ou commerciaux peu scrupuleux, ils n'ont pas de réelle volonté de nuire (mais refusent de voir les dégâts qu'ils peuvent causer). Patrick Ménard les classe en quatre genres : le charmeur qui nous berce d'illusions, le culpabilisateur qui joue sur notre mauvaise conscience, le respectable qui dissimule à merveille ses intentions... et l'autoritaire qui nous intimide. Pour leur résister, il faut d'abord prendre conscience de la manipulation... puis découvrir l'intention du manipulateur. « Une fois révélée, celle-ci devient inopérante et le manipulateur est perdu ».

De l'art difficile de dire non...

Perdu ? Pas si sûr. Car le manipulateur sait bien qu'il nous est souvent difficile de dire non. Le principal ennemi, c'est souvent nous-même. La solution passe donc par l'affirmation de soi... et la prise de recul. Quel que soit le cas, explique Patrick Ménard, il faut savoir ne pas se précipiter. « Commencez par faire comprendre au manipulateur que vous avez bien saisi sa revendication... puis insistez sur le fait que vous n'êtes pas en mesure de répondre, pour l'instant, à ses exigences ». Un conseil précieux : tout l'art des manipulateurs égocentriques consiste en effet à nous faire croire qu'il est urgent de décider rapidement.

Repérer les manipulateurs malveillants

Avec la manipulation malveillante, on entre dans un autre registre, bien plus pervers. Le malveillant ne vise pas un intérêt ponctuel : il cherche « à détruire un aspect de votre personnalité qui le dérange ». Il ne s'agit alors plus de résister, mais de combattre. « Le manipulatueur est d'un orgueil démesuré et très méfiant. Il rabaisse ses victimes pour se grandir lui-même », décrit Jacques Regard. Tout en proclamant agir pour notre bien (ou pour une bonne cause), il a tendance à « raisonner faux » - offrant ainsi peu de prise à des contre-attaques argumentées, et semblant tout retourner à son avantage. Usant du mensonge ou de la calomnie, critiquant sans cesse, il terrorise son entourage... tout en créant un sentiment de culpabilité chez ses victimes. On retrouve là des mécanismes désormais connus du harcèlement moral, ou de la perversion narcissique que Bénédicte Haubold décrivait dans Decisio n°42...

Pour le repérer, on peut se fier à des signes extérieurs : la critique systématique d'autrui ou l'abus de sous-entendus personnels, par exemple, peuvent nous mettre en alerte. Mais la manipulation se découvre souvent par les effets que les manipulateurs provoquent chez leurs victimes : culpabilité, moral en yoyo, énergie en berne... jusqu'à la dépression.

... Et sortir de leur emprise

La perversion du manipulatueur n'est heureusement pas sans point faible. « S'il terrorise son entourage, c'est parce qu'il a peur des autres » , poursuit Jacques Regard. Paradoxe ? Pas vraiment. La sournoiserie révèle en réalité une lâcheté, une impuissance à changer les autres par des moyens normaux. Comprendre en quoi le manipulateur se sent inférieur consistue donc la première étape pour « ne plus avoir peur soi-même » et échapper à l'emprise de la manipulation. La deuxième étape est celle de la contre-attaque. Parce que le manipulatueur est un « malade qui refuse d'avoir tort », il faut renoncer à vouloir le changer. « On ne peut pas s'attaquer à moitié à un manipulatueur », prévient Jacques Regard. « Il faut le faire à fond et ne pas s'arrêter avant d'avoir gagné. Sinon, c'est lui qui gagnera. » Au combat, certains préféreront la fuite. Car l'essentiel est bien de sortir de la zone d'influence du manipulateur. Et si le contact est inévitable (en milieu professionnel, notamment), on pourra suivre ces conseils simples mais salutaires : montrer qu'on ne se laissera plus intimider, limiter autant que possible les conversations, se faire lisse... Et lui demander de préciser les sous-entendus qui émaillent son discours. Une façon habile de manipuler le manipulateur, en somme.

Jacques Regard - Manipulation : ne vous laissez plus faire ! (Eyrolles, 6e éd., 2010)
R-V. Joule et P-L. Beauvois - Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens (PUG)