Vincent Leclerc, Directeur des études clients, Crédit du Nord "La gestion de la relation client a constitué la première brique de notre informatique décisionnelle"

Filiale à 80% du Groupe Société Générale et à 20% du Groupe Dexia, le Crédit du Nord est une fédération de 7 banques régionales. Les projets CRM y ont servi d’accélérateur à la mise en place d’un système d’information décisionnel global.

L’informatique décisionnelle dans le secteur bancaire sert souvent les analyses financières, pourquoi l’avoir orientée vers la relation client ?

Dès le départ, le Crédit du Nord avait du projet CRM une vision décisionnelle : ce que nous souhaitions était de doter le groupe d’un nouveau système de pilotage risque, commercial et marketing. Mais pour éviter de démarrer par un chantier trop colossal, nous avons restreint les premiers travaux à un type d’usage - le marketing - et à une population - les clients particuliers.

En quelque sorte, votre projet CRM vous permet de gagner du temps sur la mise en œuvre d’un système global plus ambitieux ?

Tout à fait, notre projet CRM est un accélérateur formidable. Par exemple, le gain d’usage est important sur le projet Bâle II : on économise le pré-requis qu’est la construction d’un entrepôt de données.

Quel est l’apport direct de l’informatique décisionnelle à votre gestion de la relation client ?

Notre système d’information décisionnel nous permet de répondre de façon très fine aux attentes de nos clients. Nous pouvons déterminer, notamment par scoring, quel client est susceptible d’être intéressé par quel produit, ainsi que le bon moment pour entrer en contact avec lui, ou encore quel client est en passe de nous quitter, etc.

Ces outils décisionnels nous servent aussi pour la gestion de nos campagnes. Dorénavant, générer des fichiers pour des opérations de marketing direct se fait presque par un "glisser-déposer". Ainsi, nous ne nous privons pas de mener des opérations commerciales sur des « micro-cibles". Chaque directeur marketing de région bénéficie par ailleurs du même outillage marketing et peut ainsi prendre en charge les campagnes à son niveau. Enfin, notre système d’information décisionnel nous a permis de mettre en place des indicateurs évolués de pilotage commercial. Ces nouveaux indicateurs ont tout particulièrement complété l’approche quantitative par une approche qualitative.

Quelle est la structure générale de ce système aujourd’hui ?

Nous avions déjà des sources d’information multiples, orientées en fonction de leur utilisation. Toute la problématique de notre système décisionnel était donc de centraliser ces données, pour avoir une vision unique du client et de l’ensemble de ses caractéristiques. Nous avons construit dans cet objectif un datawarehouse, ainsi qu’un premier datamart dédié au marketing. A partir de ce même datawarehouse, nous construisons actuellement de nouveaux datamarts focalisés sur des problématiques risques (Bâle II) ou commerciales (indicateurs de pilotage).

Tous les types de clients, particuliers, professionnels et entreprises, sont-ils déjà intégrés dans ce système ?

La première version du datawarehouse n’intégrait que les clients particuliers. Nous l’étendons actuellement aux clients professionnels et entreprises.

L’adaptation de ce modèle de CRM à la clientèle des professionnels et des entreprises est-elle simple ?

Les approches sont différentes. Face à une population de professionnels - professions libérales, commerçants, artisans, TPE - la problématique est proche de celle des particuliers. Cela reste un marché de masse, qui se prête encore assez bien au scoring, même si les volumes sont moins importants. Le fait de centraliser dans un datawarehouse unique les informations concernant les « personnes physiques » et les « personnes morales » nous permettra par ailleurs d’aborder plus efficacement nos clients professionnels en double relation privée et commerciale. En revanche, pour la clientèle Entreprises, les techniques de data mining sont plus difficiles à utiliser, du moins sous l’angle marketing. Elles sont par ailleurs moins nécessaires, puisqu’un conseiller entreprises a un portefeuille de clients plus réduit, et qu’il connaît en profondeur chacun de ses clients. Néanmoins, des indicateurs de pilotage commercial ou risque restent tout à fait utiles sur cette clientèle.

Quel est le retour sur investissement d’un tel projet CRM ?

Nous n’avons pas mesuré le retour sur investissement direct du projet. Nous pourrions intégrer dans ce ROI les performances du réseau commercial, qui bénéficie dorénavant d’outils d’aide à la vente évolués. Mais il est évident qu’une très large partie de ces résultats reposent sur le propre travail de ce réseau. Cependant, le constat est clair : sur nos opérations de marketing direct, nous utilisons de plus en plus nos scores. Et dans ce cas, le taux de retour peut doubler par rapport à des opérations menées sans scores. En fait, c’est le ROI de notre informatique décisionnelle dans son ensemble qu’il faut considérer, le CRM n’étant qu’une étape.

Le Crédit du Nord, en chiffres :
622 agences bancaires
Clientèle
- Particuliers : plus de 1,2 million
- Professionnels et associations : plus de 140 000
- Entreprises et institutionnels : plus de 29 000

publié le 30/03/2004