Universités d’entreprises : Comment développer ses propres leaders ?
Alors que les fonctions de management et de décision semblent se standardiser, on n’a jamais eu autant besoin de leaders ! Telle est la thèse développée par Bruno Dufour, auteur des « Meilleures Pratiques du développement des dirigeants ». Entretien.
Qu’est-ce qu’un leader moderne ?
Il est difficile de dresser un portrait-robot du leader, tant les profils requis varient selon les cultures et les industries. Et pourtant, une chose est sûre : pour « réinventer » de la valeur et continuer à se différencier, les entreprises ont besoin de véritables décideurs : courageux, créatifs, sachant à la fois écouter et observer, mais aussi prendre des risques. J’ajouterai une chose importante : le leader d’aujourd’hui doit savoir travailler en réseau, faisant appel aux bonnes personnes, en interne ou en externe, pour résoudre les problèmes.
Au-delà du recrutement, comment les entreprises encouragent-elles l’émergence de leaders ?
Les entreprises ont développé de multiples programmes destinés à développer le leadership de leurs managers. Une fois repérés, les « hauts potentiels » sont évalués non plus sur leur seule expertise, mais sur leurs qualités humaines : créativité, management, capacité à travailler en réseau... Des parcours spécifiques leur sont également proposés incluant en général un passage à l’international ou sur un poste opérationnel, ainsi que des exercices à base de jeux de rôle, doublés de coaching et d’une part importante d’auto-observation.
Dans « Les Meilleures Pratiques du développement des dirigeants » que vous avez récemment publié, vous présentez un nouvel outil : l’Université d’Entreprise. Qu’en est-il au juste ?
Le terme générique d’université d’entreprise (que l’on nomme parfois « Académie » ou « Institut du management ») recouvre une grande variété d’initiatives, toutes fondées sur un même besoin : accélérer et accompagner le changement stratégique.
On peut définir cette université comme une dynamique qui encadre et coordonne les formations dans l’entreprise, pour développer les compétences et favoriser l’échange entre collaborateurs - et cela en lien étroit avec les objectifs stratégiques. Concrètement, les « enseignements » peuvent être dispensés par des formateurs professionnels ou par des managers, sur des thèmes très variés. Selon les entreprises, on y insistera sur les qualifications, la culture d’entreprise (AXA a beaucoup joué là-dessus, par exemple, pour consolider sa croissance externe), l’amélioration continue des performances ou encore l’innovation et les nouveaux styles de leadership.
Les universités d’entreprise peuvent-elles être un acteur de la prise de décision stratégique ?
Bien sûr. Et même de plus en plus ! Les entreprises qui financent une université interne souhaitent avoir un retour sur investissement rapide. C’est pourquoi se développent aujourd’hui les systèmes dits « Projet/Action ».
Le principe est le suivant : des équipes transversales de jeunes cadres sont investies d’une mission pour répondre à une question stratégique précise. Elles sont placées sous la responsabilité d’un « sponsor » (appartenant au comité de direction), et disposent de l’appui méthodologique d’un consultant. Il ne s’agit pas pour le consultant de faire le travail, mais d’accompagner l’équipe pour lui permettre d’accoucher d’un projet. Une sorte d’exercice de créativité managériale !
Avez-vous un exemple concret ?
C’est en travaillant ainsi que le groupe Auchan a récemment tranché deux questions stratégiques : celle du « hard discount », avec l’introduction de rayons « self-discount », et celle du commerce électronique - on en a vu récemment les premiers effets avec le rachat de l’enseigne GrosBill. Et les bénéfices de ces initiatives sont très concrets : une motivation et une formation supplémentaires pour les cadres concernés, et pour l’entreprise l’opportunité de révéler de futurs leaders... et d’inventer de nouvelles réponses aux défis du marché !
« L’Université doit apprendre à apprendre, mais aussi à désapprendre », écrivez-vous. Qu’entendez-vous par là ?
Nous savons trop de choses. Et ce que nous savons nous structure parfois de manière critique, sans laisser de place à l’innovation. Or celle-ci est essentielle ! Les Universités mettent donc l’accent sur la remise en cause, le deuil de certains savoirs pour tourner des pages et réinventer de la valeur.
Pour désapprendre, il existe une vertu cardinale : l’observation. Chaque manager qui change de poste doit accepter de désapprendre et de prendre de la hauteur pour observer avant d’agir. C’est ce qu’a fait Carlos Ghosn en arrivant chez Nissan, puis récemment en prenant les rênes de Renault. Je pourrais aussi vous citer Bertrand Collomb (Lafarge) ou les dirigeants de la grande distribution. Leur point commun ? Ils savent observer, sentir, réinventer, définir des orientations et mobiliser leurs collaborateurs autour de leur vision !
publié le 11/04/2006