Pilotage par la marge Une affectation précise des coûts pour des ventes rentables
Désormais, développer son activité n’est plus synonyme de simple croissance du chiffre d’affaires. Il s’agit aussi d’augmenter la marge sur les ventes. Il ne suffit pas de calculer la marge brute sur les ventes de produits et de services standard. Les coûts indirects et partagés doivent être affectés aux produits et aux services de façon précise et exacte.
Selon Gary Cokins, porte-parole de SAS dans le domaine du Performance Management, « le problème avec le reporting classique de la marge brute est qu’il ne met en évidence que la moitié supérieure, ignorant toutes les couches de marges érodées par les coûts de distribution, de commercialisation, de crédit et de marketing ». Les entreprises se doivent de combiner le coût précis des produits et services avec ces coûts « cachés » sous-jacents à la marge brute, ces coûts étant très hétérogènes d’un type de client à un autre.
Remplacer l’intuition par des faits
Gary Cokins met l’accent sur le fait qu’aujourd’hui, tous ces coûts de vente, de commercialisation, de distribution et de service client, jusque là considérés comme négligeables, sont devenus mesurables. Dans leurs publications financières, les directeurs financiers ne font que rarement état de ces coûts de service client, parce qu’ils ne sont exigés ni par les investisseurs ni par les organismes publics réglementaires. Mais pour les besoins des analyses et de la prise de décision par les managers et les équipes, il est indispensable de les identifier et de les quantifier précisément.
Sans des coûts précis, avec leur incidence sur la marge, les entreprises ne savent pas réellement sur quoi elles gagnent ou perdent de l’argent. Gary Cokins met en garde les entreprises qui fondent leurs estimations de coûts sur des suppositions : « En l’absence de faits, n’importe quelle opinion est bonne. Généralement, c’est l’opinion du plus puissant qui prévaut, c’est-à-dire celle du patron ou du patron du patron. Si les dirigeants prennent leurs décisions sur la base d’intuitions, d’impressions instinctives, d’informations ou de politiques trompeuses, alors l’entreprise est en danger. » Parce qu’il est fort possible que la véritable source de profits soit sensiblement différente de ce que croient les dirigeants et les collaborateurs.
ABC : une vision plus claire de l’affectation des coûts
La méthode ABC (activity-based costing) est désormais largement reconnue comme la méthode susceptible de résoudre ce problème, parce qu’elle trace et affecte les coûts sur la base de relations de cause à effet. À l’instar de lunettes pour un myope, ABC élimine l’énorme distorsion de l’affectation des coûts sur la base d’une moyenne. Résultat, les entreprises sont souvent choquées de découvrir qu’elles obtiennent de substantiels bénéfices non réalisés sur leurs produits les plus rentables, mais aussi qu’elles perdent à peu près autant sur les produits non rentables ! Les bons choix effectués sur certaines de leurs activités ne compensent pas les erreurs faites sur d’autres secteurs - par exemple, sur les politiques tarifaires, la sélection peu rigoureuse des produits, des options de distribution mal étudiées ou un ciblage client inapproprié.
Avec des coûts précis et une visibilité sur les facteurs de coûts, les dirigeants peuvent prendre des mesures intelligentes, de façon à rendre tous les clients plus profitables. Ces actions peuvent être la diminution du coût du service pour chaque client, le lancement de nouveaux produits et services, la réduction, voire l’abandon de certains services, la hausse des prix ou même l’arrêt des relations avec un client indéfiniment non rentable.
La technologie requise pour un reporting précis de la rentabilité
Grâce à la révolution informatique, il existe désormais des techniques permettant d’analyser la rentabilité à grande échelle, de façon très détaillée. Jusque là, rechercher un niveau supérieur de précision sur les coûts n’était simplement pas justifiable, compte tenu du travail supplémentaire induit. Aujourd’hui, dans la mesure où la plupart des entreprises sont dotées de systèmes automatisés de gestion et de production, les données nécessaires pour éviter les erreurs de calcul des coûts sont d’ores et déjà collectées de façon précise.
Les systèmes de pilotage des performances combinent ces données avec les outils de planification et de mesure des performances, souvent reportés dans des tableaux de bord avec les mesures ciblées. Les entreprises peuvent alors se concentrer sur la contribution du client à la marge (les coûts spécifiquement imputables au client), sans s’égarer dans une affectation des coûts simpliste et arbitraire. Elles peuvent ensuite valider et hiérarchiser les mérites financiers des services différenciés qu’elles proposent, et décider d’ajouter des services à certains produits, voire d’adapter des services pour des clients particuliers.
La méthode ABC fournit des données basées sur des faits qui permettent aux dirigeants de se poser les bonnes questions, et de mettre en œuvre un pilotage par la marge qui n’est pas fondé sur l’intuition, des informations ou des politiques trompeuses, mais sur des faits. Les entreprises pourront alors substituer à leur objectif de croissance du chiffre d’affaires à tout prix un objectif de croissance des ventes rentables . Diriger ne consiste pas à surveiller les cadrans du tableau de bord, mais bien à les faire bouger.
publié le 26/11/2009