Renaud Smagghe - Pierre Audoin Consultants « Le CRM analytique permet d’ajuster la stratégie client sur les objectifs de l’entreprise »

Spécialiste CRM* chez Pierre Audoin Consultants, Renaud Smagghe fait le point sur ce marché. Quels sont les facteurs clés de succès d’une démarche CRM ? Où en est-on du côté de l’offre ? Quels sont les apports du CRM analytique ? Autant de questions cruciales à l’heure où la constitution d’une vision cohérente du client s’impose, pour un meilleur ciblage marketing et commercial.

Decisio : Où en est le marché du CRM aujourd’hui ?

Renaud Smagghe : Ce marché redémarre enfin, doucement mais sûrement. On sort d’une période difficile, celle des années 2002-2003, qui ont surtout marqué les solutions de CRM opérationnel, en raison du gel des budgets par les grands comptes.

Ce contexte de rigueur budgétaire a-t-il été aggravé par une certaine insatisfaction quant à la première vague de projets CRM mis en œuvre ?

Il est difficile de parler d’insatisfaction dans le cas de grands projets pour lesquels le ROI n’est pas toujours évident à chiffrer. Pour certains programmes, les indicateurs de résultat n’étaient pas clairement définis, et les personnes responsables de leur pilotage mal identifiées. De plus, dans la majorité des cas, les coûts internes étaient sous-évalués, et notamment l’impact sur l’organisation et les process de l’entreprise, au-delà des solutions technologiques.

Quel est à votre avis l’aspect qui a été le plus négligé du point de vue de l’organisation ?

En premier lieu, il s’agit de la collecte d’information : les démarches CRM génèrent d’importants volumes d’information, souvent en temps réel, et qu’il faut pouvoir gérer. Ensuite, le traitement de l’information ainsi collectée est décisif. Cela suppose de définir les indicateurs pertinents, les personnes qui les analysent et les décideurs responsables de l’ajustement des politiques.

Au regard des expériences passées, quels sont alors les facteurs clés de succès d’une démarche CRM ?

A l’évidence, il s’agit d’abord de l’ajustement de la stratégie client sur les objectifs de l’entreprise. Viennent ensuite la capacité à gérer des volumes de données importants, la constitution d’équipes pluri-disciplinaires (être capable de mobiliser autant un responsable marketing que la direction financière, logistique, achats, etc., autour d’un projet), et l’implication de la direction générale, compte tenu des impacts sur l’organisation de l’entreprise. Les facteurs suivants à prendre en compte concernent l’intégration des solutions dans l’infrastructure de l’entreprise, la formation des utilisateurs à la solution mise en place, la qualité et la pertinence des données récoltées, et l’utilisation effective de ces indicateurs. Enfin, bien sûr, il est important de nommer une personne qui pilote l’ensemble !

La nature de l’offre a-t-elle évolué sur ce marché ?

Les éditeurs et sociétés de service intègrent de plus en plus la dimension analytique dans leurs solutions. Cela correspond aussi à une évolution de la demande : les utilisateurs se rendent compte qu’il leur faut analyser des volumes croissants de données, en fonction de critères de plus en plus fins et complexes. De fait, le marché du CRM analytique croît plus vite que celui du CRM opérationnel. Ce dernier implique surtout trois fonctions de l’entreprise : le marketing, la vente et le service clients, et concerne directement les transactions entre le client et l’entreprise ainsi que la gestion du multi-canal. Quant au CRM analytique, il constitue une sorte de « couche supplémentaire » qui se greffe sur ce premier niveau, pour analyser les informations récoltées et réaliser une segmentation clientèle pertinente d’un point de vue marketing et commercial.

En somme, on s’achemine vers une offre plus mature ?

Tout à fait, comme en témoignent les prestations de conseil en management et organisation qui accompagnent désormais l’implémentation technologique proposée par les sociétés de services informatiques. Parallèlement, les éditeurs conçoivent des solutions de plus en plus complètes et transverses, permettant de croiser les données recueillies.

Y a-t-il des secteurs d’activité plus avancés que d’autres sur le terrain du CRM analytique ?

Les secteurs où le nombre de clients est très élevé (des centaines de milliers voire des millions de clients) sont les plus avancés. Cela concerne donc la VPC, les télécoms, ou encore les organisations financières. Dans le secteur de l’industrie, en « B to B », où la clientèle est moins importante en nombre, mais avec des volumes d’affaires plus élevés, on constate aussi une certaine évolution vers une gestion de la relation client beaucoup plus personnalisée, avec un suivi de plus en plus précis.

Et en terme de comparaison géographique ?

Les Etats-Unis sont dans ce domaine les plus avancés. En Europe, on distingue globalement trois ensembles : d’abord l’Europe du Nord et le Royaume-Uni, pour les plus dynamiques. Ensuite, la France et l’Allemagne où les applications CRM sont développées, mais où la gestion d’entreprise privilégie encore une culture orale. Enfin, c’est dans les pays du Sud (Espagne, Portugal, Italie, etc) que les applications de CRM analytique sont les moins présentes.

CRM : Customer Relationship Management, ou Gestion de la Relation Client.

Carole Boustani.

publié le 27/05/2004