L’analytique stratégique Quatre nouveaux leviers de la réussite

Deux spécialistes américains des technologies de l’information et du management ont coécrit un ouvrage de référence : « L’analytique, nouvel outil stratégique ». Les auteurs ont notamment mis en évidence quatre piliers sur lesquels repose une démarche analytique performante qui maximisera les bénéfices pour l’entreprise.

L’analytique, nouvel outil stratégique

Thomas H. Davenport et Jeanne G. Harris sont deux spécialistes américains des technologies de l’information et du management. Leur ouvrage « L’analytique, nouvel outil stratégique » vise à aider les entreprises à tirer le meilleur parti de leurs informations internes pour en faire un véritable avantage concurrentiel. Quels sont les activités et processus les plus propices à l’analytique ? Quelles sont les applications aussi bien internes qu’externes concernées ? Et surtout sur quels leviers agir pour maximiser ses bénéfices ?

Que signifie la notion d’ « analytique » ?

L’analytique sous-entend une large utilisation des données, des analyses statistiques et quantitatives, des modèles explicatifs et prédictifs et du management factuel pour guider des décisions et actions. L’analytique peut être utilisé dans les décisions humaines ou être entièrement automatisées. C’est un sous-ensemble de ce qu’il est convenu d’appeler le décisionnel qui comprend à la fois l’accès aux données, leur restitution (ou reporting) et l’analytique.

Les questions auxquelles l’analytique peut répondre représentent l’extrémité la plus proactive de ce spectre. Une organisation qui utilise l’analytique peut réfléchir et agir plus efficacement que ses concurrents. Dans l’ouvrage, une telle organisation est appelée « compétiteur analytique ».

Toute entreprise peut mettre en œuvre des projets analytiques mais on remarque que certains secteurs d’activité s’y prêtent mieux. En particulier ceux qui génèrent beaucoup de données transactionnelles, comme dans les services financiers, les voyagistes et le transport ou l’administration. En revanche pour les activités qui reposent sur des facteurs difficilement mesurables - comme le style dans la mode ou le relationnel pour les chasseurs de tête - une démarche analytique nécessitera un travail de défrichage plus important.

Les différentes applications de l’analytique

Le champ d’application de l’analytique est vaste et s’étend potentiellement à tous les processus internes comme externes. Les premiers touchent notamment la gestion globale, la finance et la comptabilité, la R&D, la production ou les ressources humaines.

Parmi les classiques de ce domaine, on trouve par exemple le calcul des coûts par activité (ou Activity-Based Costing, ABC), l’inférence baysienne (pour prédire les revenus par exemple), l’optimisation combinatoire (par exemple pour optimiser les portefeuilles produits) ou encore l’analyse sous contrainte (par exemple pour la configuration de produits). Générer et analyser en temps réel les données des processus L’extension de l’analytique à la gestion de la relation client (CRM pour Customer Relationship Management) et de la chaîne logistique (Supply Chain Management) ont permis de mieux faire coïncider l’offre et la demande.

Au-delà des statistiques de base (chiffre d’affaires moyen par client ou volume moyen des commandes), les entreprises utilisent des modélisations prédictives pour repérer les clients les plus rentables ou, au contraire, ceux qui risquent de faire défection (analyse de l’attrition), approfondir la connaissance des profils clients et comprendre leurs comportements pour adapter les actions (segmentation, analyse conjointe, personnalisation des offres adressées, test de différents scénarios marketing)...

Du CRM et du SCM analytiques

Par ailleurs, elles optimisent également leur chaîne logistique en évaluant l’effet des incidents imprévus ou simulant des solutions de rechange. Parmi les applications analytiques de la logistique on trouve les analyses d’emplacement, l’équilibrage de l’offre et de la demande (optimisation des stocks...), la modélisation, l’ordonnancement, le planning de capacité (élimination des goulets d’étranglement) ou encore le routage (parcours du véhicule de livraison).

En partageant avec les fournisseurs et en réunissant les données sur les produits, les clients et les prix, les entreprises découvrent de nouvelles opportunités issues d’une harmonisation et d’une intégration des activités côté offre et demande. Au lieu de conduire des analyses a posteriori qui serviront à corriger leurs actions futures, elles génèrent et analysent en temps réel les données des processus et procèdent à un ajustement dynamique de ceux-ci.

Les 4 leviers de la réussite analytique

Sur la base de l’observation de nombreuses entreprises (telles que Google, Amazon, Netflix ou encore Procter & Gamble...) Thomas H. Davenport et Jeanne G. Harris ont mis en évidence quatre piliers sur lesquels repose une démarche analytique performante. Ils fonctionnent en général en interdépendance : si l’un d’entre eux s’effondrait, les autres auraient du mal à résister. Les vrais « compétiteurs analytiques » les réunissent dans leur intégralité. On n’en trouvera que deux ou trois dans d’autres organisations moins avancées.

Tout d’abord, l’analytique doit être au service d’un vrai avantage stratégique concurrentiel, ce que les auteurs appellent la « capacité stratégique distinctive ». Celle-ci varie selon les entreprises et les spécificités de leur activité et pourra ainsi porter sur la chaîne logistique, le prix et la gestion des recettes, le service après-vente ou encore la fidélisation des clients. Sans cette focalisation stratégique, les capacités analytiques ne sont qu’un outil de base ne servant qu’à traiter divers problèmes opérationnels d’importance quelconque. Il est donc indispensable de définir une priorité n°1 au service de laquelle mettre l’analytique, même si celle-ci aura tendance à s’élargir dans le temps. L’analytique stratégique dépend de l’impulsion donnée par la direction générale

Ensuite, l’analytique doit reposer sur une approche impliquant l’entreprise tout entière. Ses données et analyses doivent également être largement disponibles et mises à jour régulièrement dans un souci de fiabilité. C’est une responsabilité de toute l’organisation et non pas une démarche individuelle ou d’un service isolé.

Il est important ainsi de proscrire les bases de données multiples et de favoriser a contrario une centralisation de la gestion des données par les services informatiques. On pourra même créer un « centre de compétences décisionnel » selon l’expression de SAS reprise par les auteurs du livre. Un tel centre est une équipe transverse qui s’assure des processus et des actions de soutien des projets décisionnels au sein de l’entreprise.

Implication et ambition

Troisième pilier : l’implication de la direction générale qui doit piloter avec passion et conviction cette orientation analytique afin d’insuffler la culture analytique dans toute l’entreprise au quotidien. Sans une impulsion venue du sommet, il est rare qu’une entreprise accomplisse les changements culturels nécessaires pour devenir un compétiteur analytique.

Vient enfin le dernier pilier : l’ambition ! La volonté d’obtenir des résultats concrets. Une initiative analytique devrait se traduire par des économies ou des augmentations de revenu qui se chiffreront en centaines de millions de dollars voire en milliards de dollars dans les grandes organisations. Les exemples ne manquent pas, l’un des plus connus, le yield management ou gestion du remplissage, qui a permis aux compagnies aériennes d’optimiser le prix du billet des passagers.

Les résultats de la mise en œuvre d’un projet analytique se mesurent aussi en chiffre d’affaires et en bénéfice global, en parts de marché ou en fidélisation des clients. Une entreprise qui ne parviendrait pas à en distinguer le moindre effet sur ses indicateurs financiers et non financiers ne serait sans doute pas dans une démarche compétitive.

publié le 16/12/2008