Management Quand le changement devient la norme...

Beaucoup de changements en entreprise se soldent par un échec, mais celles qui ne changent pas sont condamnées : c’est sur ce constat paradoxal que s’ouvre le livre de Thierry Chavel, « La conduite humaine du changement ». Iconoclaste, l’auteur nous invite à sortir des sentiers battus et à passer de la « gestion du changement » à une « gestion par le changement ».

Pendant longtemps, diriger une organisation a consisté à en préserver les valeurs essentielles. Depuis quelques années, le paradigme s’est inversé : aujourd’hui le changement est devenu un objectif en soi. « La logique de l’impermanence constitue la manière contemporaine de gouverner les hommes », explique Pierre-Yves Gomez (professeur à l’Ecole de Management de Lyon - EM Lyon) dans une brillante préface.

Thierry Chavel ne s’attarde pas sur ce constat, il en fait un point de départ : cette logique du changement perpétuel, explique-t-il, doit modifier les pratiques managériales, autour d’une question pragmatique, et néanmoins centrale : comment obtenir l’indispensable « adhésion des collaborateurs » dans un contexte d’impermanence ?

Vers un nouveau discours managérial

Pour Thierry Chavel, le discours managérial est en crise. Aux discours flamboyants des années 80 ont succédé restructurations et plans sociaux, décrédibilisant pour longtemps les slogans mobilisateurs. Pour autant, la communication demeure essentielle dans la conduite du changement. Mais à la condition qu’elle reste liée à l’action. « Le contenu du message risque d’être contredit par de nouveaux changements », note-t-il. Dès lors, la façon de faire passer le message devient plus décisive que le contenu. Plus que jamais, le médium devient message.

Fort de ce constat, l’auteur développe alors une thèse relativement subversive : à l’heure où la communication se standardise, explique-t-il, le discours perd de son impact : les collaborateurs se méfient désormais des communications trop vendeuses. « Dans les moments de bouleversement, il est beaucoup plus efficace de privilégier un partage neutre et spontané des informations », affirme Chavel. Réunions informelles, actions ciblées avec résultats à brève échéance ou encore groupes de travail coordonnés sont autant de façons de dire le changement.

Les clés de la confiance

Dans tout processus de changement collectif, un mot revient plus souvent que tout autre - la confiance. Malheureusement, celle-ci ne se décrète pas : elle se vit. Dire Faites-moi confiance engendre la méfiance, explique Chavel. Mieux vaut dire Je vous fais confiance... Et agir en conséquence. Pour créer un climat de confiance, il précise trois impératifs : établir des règles du jeu claires, créer du sens commun (pour permettre de visualiser les effets positifs du changement) et passer à l’acte rapidement. Pour conserver la confiance des middle-managers, dont on connaît l’importance stratégique, l’auteur recommande d’associer une action à chaque discours managérial. Sans jamais oublier que « la crédibilité d’un manager naît de la cohérence entre le discours et les actes ». Savoir créer et entretenir la confiance d’abord, mais aussi savoir donner un sens concret au changement

Conduire le changement... à 360 degrés

360 degrés, l’expression est à la mode - c’est peut-être pourquoi Thierry Chavel ne l’emploie pas. Pourtant, la seconde partie de son ouvrage y fait immanquablement penser. Non pas qu’il s’agisse de faire une « révolution » qui ramènerait au point de départ... mais, de même que la fameuse « évaluation à 360 degrés », l’auteur s’attarde, exemples détaillés à l’appui, sur les trois dimensions du management du (ou par le) changement. Car au-delà des collaborateurs qui lui sont hiérarchiquement rattachés, le manager « subversif » (et efficace) doit aussi savoir gérer les relations avec sa direction... et ses pairs.

Pour manager sa direction, un esprit d’indépendance est nécessaire. La relation de management est toujours bilatérale, rappelle l’auteur. De même qu’il reçoit des directives de sa hiérarchie, le manager peut aussi influencer les points-clés d’un changement (notamment dans la phase de « marchandage » - voir encadré) Manager ses pairs est une autre dimension du changement. Ce dernier fait en effet ressortir chez les cadres les qualités de leadership, au-delà des schémas habituels de l’autorité.

Pour manager ses collaborateurs, enfin, l’auteur retient deux leçons essentielles. Savoir créer et entretenir la confiance d’abord, mais aussi savoir donner un sens concret au changement. « Pour ce faire, les managers efficaces ont appris à gérer les représentations du pouvoir ayant cours dans leur environnement de travail. »

C’est l’un des derniers enseignements du livre : le manager nouveau doit savoir matérialiser le changement - en étant le plus concret possible ; mais il doit aussi apprendre à gérer « les fantasmes, les regrets et les espoirs. Le Pratique et le Symbolique, en somme.

Acceptation du changement : les cinq étapes

La théorie du « cycle de réponse au deuil », de Kubler-Ross, permet de comprendre les cinq étapes par lesquels passe toute personne en cas de changement imposé et subi. A partir de l’annonce du changement, chaque collaborateur passera donc (à des rythmes différents...) par les étapes suivantes :

1. déni : refus de comprendre (« ça n’est pas possible », « pourquoi moi ? », etc.)

2. colère : mise en accusation des responsables du changement

3. marchandage : tentative de négociation pour rendre le changement plus supportable

4. dépression : une (nécessaire) résignation, synonyme de début d’acceptation

5. acceptation : le compromis est accepté

On pourrait ajouter une sixième phase de mise en action, avec de nouveaux projets qui permettent de « mettre derrière soi » le deuil.

publié le 13/12/2007