Projets décisionnels Comment accompagner les changements organisationnels ?

La mise en œuvre d’un projet décisionnel vise à optimiser les processus de décision, et de fait, appelle une conduite du changement. Mais combien d’entreprises savent réellement accompagner ces transformations qu’elles suscitent ? Le point avec David Autissier, maître de conférence spécialiste en conduite du changement.

Dans votre ouvrage « Pratiques de la conduite du changement », vous racontez comment tout cela est né avec les grands projets informatiques des années 90...

Lorsque les entreprises ont commencé à mettre en place des outils de type ERP*, elles se sont rendu compte qu’il ne suffisait pas d’installer un programme pour qu’il soit aussitôt utilisé. Il fallait aussi expliquer le projet, le « vendre » aux collaborateurs pour qu’ils y adhèrent.

L’intégration des ERP signe en effet une révolution dans les projets informatiques : autrefois, on commandait un système répondant à l’organisation de l’entreprise ; aujourd’hui, on achète un produit « standard », on le paramètre et on réorganise l’entreprise en fonction des nouveaux objectifs attendus. L’accompagnement du changement devient vital, bien au-delà de la technologie ! Cela représente désormais 10 à 20 % du coût d’un projet informatique.

Dans ce contexte, les projets décisionnels nécessitent-ils une approche spécifique ?

Tout à fait, en raison du grand nombre d’acteurs qui y sont impliqués : le management, les utilisateurs, l’informatique, sans oublier les producteurs d’informations eux-mêmes.

Après la conception et la production de l’outil décisionnel, il s’agit de travailler sur la modification des pratiques de décision auprès des managers-utilisateurs. Cette population représente une cible particulièrement importante dans la mesure où elle doit accepter l’outil et le valoriser auprès des autres collaborateurs. Il convient donc de les intégrer très tôt dans le projet, dès la phase de conception, pour déterminer avec eux les indicateurs-clés de la décision.

Mais on aurait tort de s’arrêter à cette phase. En effet, en rendant certaines informations accessibles à un plus grand nombre d’utilisateurs, les systèmes décisionnels induisent souvent une véritable modification des jeux de pouvoir et des pratiques managériales dans l’entreprise. Par exemple, là où le manager avait l’habitude de présenter les chiffres d’activité à ses équipes (source de pouvoir par excellence), il lui appartient désormais de commenter les résultats à des collaborateurs qui ont accès aux même données. C’est un changement profond, auquel il est important d’être préparé !

Qu’en est-il des producteurs d’informations ?

Tout système décisionnel repose sur des informations fiables, transmises à temps et dans le bon format. Les erreurs et approximations peuvent avoir des conséquences plus graves que dans un système opérationnel. L’implication des producteurs d’information dans le projet est donc tout aussi fondamentale. C’est pourquoi je recommande toujours d’en faire également des utilisateurs du système : que chaque producteur d’information ait son tableau de bord de service !

Concrètement, quelles sont les différentes phases d’un projet de conduite du changement ?

La première phase est celle du cadrage, avec une cartographie des acteurs qui permet de formaliser le rôle de chacun et de repérer les différentes sources de résistance au changement. La deuxième consiste à étudier l’impact du projet concerné. Vient ensuite la phase de déploiement des leviers du changement : formation, communication et accompagnement organisationnel. Enfin, il convient de ne pas oublier le pilotage continu du projet, qui consiste à en suivre les indicateurs de progrès, et à détecter au plus tôt les éventuelles dérives.

Et quels en sont les facteurs-clés de succès ?

Une part importante du succès repose sur le « sponsor » du projet. Il doit être légitime et disposer des moyens nécessaires, mais cela ne suffit pas. Mettre en place un nouveau système engendre toujours des litiges et nécessite des arbitrages. Le « sponsor » doit donc avoir une vision claire du projet au départ, mais aussi être capable de prendre des décisions fermes pendant la phase de mise en œuvre.

Le deuxième grand facteur-clé de succès réside dans le caractère participatif de la démarche. Pour que les utilisateurs adhèrent au projet, ils doivent y participer ! La mise en œuvre d’un outil décisionnel est une mobilisation de toutes les intelligences de l’entreprise !

Enfin, notons qu’au-delà d’une logique de projet, la vie d’une entreprise moderne s’inscrit sous le signe du changement permanent. La « capacité à évoluer » est ainsi devenue une véritable compétence, et pas uniquement une disposition d’esprit !

* ERP, pour Enterprise Resources Planning, ou Progiciel de gestion intégré.

David Autissier est maître de conférence à l’Université Paris XII et consultant en conduite du changement. Il est l’auteur, avec Jean-Michel Moutot, de l’ouvrage Pratiques de la conduite du changement (Dunod, 2003).

publié le 07/07/2005