Papy-boom, fidélisation, gestion des compétences Comment accompagner la mutation des ressources humaines ?

Les directions des ressources humaines tiennent désormais un rôle clé dans la stratégie de l’entreprise : elles doivent anticiper et piloter les évolutions du capital humain. Les outils décisionnels peuvent les y aider, comme l’explique Xavier Aré, Responsable Solutions Human Capital Intelligence chez SAS.

Dans quel contexte évoluent aujourd’hui les DRH ?

Depuis quelques années déjà, on constate que les entreprises sont de plus en plus valorisées sur leurs actifs intangibles, comme leur image de marque, leur portefeuille client ou leur capital humain. Par exemple, des études ont démontré le rôle fondamental des facteurs organisationnels et humains dans la réussite des opérations de fusion/acquisition.

En outre, le personnel reste une des charges les plus importantes des entreprises, puisqu’il peut représenter jusqu’à 50 % des dépenses dans le secteur des services. Ce facteur humain apparaît donc de plus en plus comme un des leviers essentiel de la performance.

En quoi ce nouveau regard porté sur le capital humain impacte-t-il le rôle de la DRH ?

Pendant longtemps, la DRH a été chargée d’une gestion administrative et relativement passive du personnel. Aujourd’hui, on attend d’elle qu’elle soit proactive, et qu’elle contribue à la stratégie globale de l’entreprise. Elle est associée aux grandes décisions et comme les autres directions opérationnelles, elle doit avoir la capacité de mesurer sa contribution à la création de valeur.

La DRH doit donc accompagner la transformation de l’entreprise en identifiant les leviers d’actions adaptés, par exemple le développement des compétences clées tout en outillant sa démarche par la mise en place de méthodologies comme les Balanced Scorecards. Grâce à ces approches, elle pourra ainsi communiquer ses plans d’actions, diffuser des indicateurs qui lui permettront de mesurer leur avancement par rapport aux objectifs définis et démontrer le retour sur investissement de ses projets.

Cette dimension de mesure de la performance signe une véritable évolution de la fonction ...

C’est en effet un des aspects novateurs et essentiels de la transformation que connaît actuellement cette fonction. Il est très important que la DRH puisse évaluer sa performance dans le temps, par rapport à des cibles précises, mais aussi à l’environnement concurrentiel de l’entreprise, par exemple en se référant à des benchmarks sectoriels. Définir des indicateurs clairs permet aux services de mieux comprendre la contribution de la DRH à la performance globale, ce qui favorise une plus grande mobilisation. Il y a donc là les germes d’un cercle vertueux de réussite.

La mise en œuvre d’une approche Balanced Scorecard au niveau des ressources humaines n’est-elle pas encore un peu timide dans les entreprises ?

Il est clair que c’est l’objectif ultime et qu’il ne peut être atteint que pas à pas. Les DRH ont donc intérêt à établir en premier lieu des processus de reporting social, capables de leur donner une vision globale et cohérente du capital humain, puis se doter d’outils prévisionnels, pour commencer à éclairer l’avenir, et enfin passer à une véritable approche de pilotage par objectif.

Ce besoin de pouvoir se projeter dans le futur correspond vraiment aux problématiques des DRH aujourd’hui : quelles seront les compétences dont aura besoin l’entreprise demain ? Vaut-il mieux former, recruter, privilégier la mobilité interne ? Quelle est la capacité de l’entreprise à redéployer ses ressources ? Comment mieux mobiliser et entraîner les effectifs ? Le contexte économique est devenu trop mouvant pour se contenter de suivre, et trop exigeant pour ne pas intégrer des critères d’efficacité dans la gestion de ces problématiques.

Quel est alors l’impact de ces transformations sur le système d’information RH ?

La plupart des DRH des grands groupes ont aujourd’hui un SIRH très bien structuré autour d’un ou plusieurs ERP-RH et souvent d’un portail employés. La gestion transactionnelle est efficace, les informations nécessaires à la prise de décision sont là.

Toutefois, ces systèmes ne permettent pas d’exploiter les données collectées. Prenons l’exemple d’une problématique qui se pose de plus en plus aux entreprises alors qu’on se dirige vers un creux démographique : la fidélisation des salariés. On connaît individuellement les caractéristiques des employés qui ont quitté l’entreprise, leur fonction, leur rémunération, leur situation familiale et leur localisation géographique. Mais on ne sait pas extraire de toutes ces données les raisons qui ont motivé ces départs car on n’a aucun moyen de croiser toutes ces informations, de les comparer entre elles, ou à des données extérieures, comme un salaire moyen du marché par exemple. C’est l’une des faiblesses des SIRH actuels, et les outils décisionnels sont faits pour permettre de relier ces données entre elles afin d’en tirer des enseignements. Ainsi, au-delà du constat des départs, les analyses comportementales permettent d’identifier les personnes risquant de quitter l’entreprise, d’en percevoir les probables motivations et donc de définir les plans d’actions les plus adaptés.

Cet exemple montre bien comment on peut passer d’une gestion administrative à une gestion proactive. On commence par analyser le problème à partir des données historiques, puis, les critères de fidélisation identifiés, on peut passer à une gestion prospective, et enfin on met en place les actions à mener avec un suivi de leurs résultats par rapport à des objectifs. En procédant pas à pas, sur des sujets bien identifiés directement reliés aux enjeux de l’entreprise, les DRH peuvent ainsi tendre vers le nouveau rôle qui leur est assigné : ne plus subir la transformation de l’entreprise, mais la prendre en main pour une meilleure efficacité globale.

publié le 12/06/2005