Multi-bancarisation, multi-canal, innovation Les nouveaux enjeux du marketing bancaire

Face à une concurrence de plus en plus axée sur les services, les établissements bancaires se doivent d’innover dans la gestion de leur relation client. Un défi qu’ils relèvent par la mise en place de solutions décisionnelles adaptées aux besoins du marketing. Le point avec Olivier Maire, Responsable des solutions CRM chez SAS.

Le secteur bancaire présente-t-il une spécificité par rapport à la mise en place d’un projet de CRM analytique ?

Le secteur bancaire est particulièrement précurseur dans la mise en place d’une démarche analytique au niveau de la gestion de la relation client. De tels projets étaient déjà à l’ordre du jour dès le milieu des années 1990.

Nous devons cependant distinguer le cas des grandes banques nationales, véritablement avant-gardistes dans ce domaine, et les banques à structure régionale, globalement moins avancées, mais qui s’engagent également en ce sens. Cela s’explique par le fait que la mise en place d’un projet de CRM analytique exige des compétences et des ressources spécifiques, et doit pouvoir s’appuyer sur des systèmes informatiques homogènes. Ces conditions ont été plus difficiles à réunir dans les banques à structure régionale.

Si les états d’avancement sont inégaux, la tendance est tout de même clairement donnée par les banques nationales qui sont capables de mettre à disposition de leur réseau d’agences des indicateurs désormais opérationnels.

Les efforts déjà entrepris pour être conformes aux obligations de Bâle II et la connaissance client ainsi accumulée facilitent-ils le déploiement d’une démarche de CRM décisionnel ?

Bâle II oblige les banques à mieux connaître leurs clients afin de mieux repérer les probabilités de défaut et d’optimiser les fonds propres nécessaires. Cette finalité est bien différente des objectifs de recrutement et de fidélisation qui sont de la responsabilité de la fonction marketing.

Les cultures et les équipes en charge de la gestion des risques sont clairement séparées des directions marketing. De même, les environnements informatiques correspondants sont très cloisonnés. Les logiques sont donc bien différentes même si les moyens mis en œuvre sont semblables.

Les projets de CRM analytique sont-ils vecteurs d’innovation dans la relation marketing entre la banque et ses clients ?

Au départ, deux objectifs majeurs sont associés à toute approche de CRM analytique dans le secteur bancaire : d’une part, la diminution de l’attrition, notamment dans un contexte de multi-bancarisation, et d’autre part, l’augmentation du revenu par client, via le développement du nombre de produits détenus et de services vendus. Aujourd’hui, les banques recueillent les fruits des démarches de CRM analytique mises en œuvre pour répondre à ces objectifs.

Les enjeux à venir s’inscrivent effectivement sous le signe de l’innovation dans le sens où il faudra répondre à de nouveaux défis, au premier rang desquels l’intégration du multi-canal et la capacité à comprendre le comportement multi-canal (l’équivalent d’une appétence canal) de chaque client.

Cette question devient stratégique dans la mesure où l’on assiste à la fois à la multiplication des canaux de communication et à une virtualisation croissante de la relation à la banque, avec le succès de certains canaux comme le téléphone ou l’Internet. Ces canaux doivent dépasser leur statut d’origine de « supports opérationnels de contact », pour devenir de véritables vecteurs de vente et de fidélisation.

Dans ce contexte, la question de la fidélisation des clients est donc plus que jamais à l’ordre du jour, compte tenu de l’autonomie et de l’immédiateté d’action qu’ont gagnées les clients, en particulier avec Internet. Ceci suppose la mise en place d’un « monitoring » précis et de façon transverse aux différents canaux.

Enfin, au-delà de la capacité à intégrer le multi-canal, le véritable défi consistera à être le plus en phase possible avec les attentes de chaque client et à chaque instant, en suivant au plus près ses événements de vie et son cycle de vie. La bonne gestion de ce « timing » sera sans doute le facteur le plus discriminant, et le nouveau levier de perfomance dans la gestion de la relation client. Pour cela, c’est bien la finesse et la précision de la connaissance client qui vont conditionner la pertinence des actions marketing déclenchées.

Au regard de votre expérience auprès des établissements bancaires, comment la fonction marketing s’organise-t-elle face à un projet de CRM décisionnel ?

La connaissance client est clairement centralisée, car un effet de taille et des compétences précises sont nécessaires pour ce type de projet. Localement, au niveau des agences, l’objectif est de vendre et non d’analyser les données.

Ensuite, la mise en œuvre du dispositif et des actions marketing restent également centralisée en raison des ressources informatiques et des compétences nécessaires.

Enfin, le résultat final est mis à disposition du terrain : cette étape qui consiste à traduire l’approche analytique en indicateurs commerciaux que les conseillers en agence peuvent facilement s’approprier est essentielle et conditionne la réussite du projet.

Quelles sont les principales difficultés dans la mise en place d’un projet de CRM décisionnel ?

Au niveau de l’approche analytique, il s’agit surtout de l’accès aux données et leur consolidation : la qualité et la complétude des données détermine la pertinence des analyses et des résultats ultérieurs.

Puis, au niveau de l’intégration de cette connaissance dans l’approche commerciale, il faut être capable de déployer correctement et de traduire cette démarche en langage adapté aux besoins des conseillers en agence. Enfin, une bonne gestion du multi-canal suppose de prendre en compte les nouvelles sources de données (notamment le domaine du service client) et les comportements par rapport aux différents canaux disponibles.

Peut-on dresser un premier bilan des démarches de CRM analytique mises en œuvre dans le secteur bancaire ?

Globalement, les résultats sont plus qu’encourageants : les témoignages des banques font par exemple acte d’une diminution de 30 à 40% de l’attrition sur les segments clientèle les plus stratégiques, suite à la mise en œuvre d’une démarche de CRM analytique.

publié le 07/07/2005