Les nouveaux défis des DRH Pilotage stratégique et conduite du changement

Les missions associées à la fonction ressources humaines évoluent de manière profonde et irréversible : l’excellence administrative cède la place aux prises de décisions stratégiques, et à la nécessité d’une gestion prévisionnelle.

La fonction ressources humaines est en pleine mutation. Traditionnellement, on lui assigne quatre missions : l’excellence administrative, la gestion du cycle de vie de l’employé, l’accompagnement du changement, et la participation à la décision au plus haut niveau de l’organisation. Aujourd’hui, la première de ces missions tend à disparaître grâce à l’apport des systèmes d’information en terme de rapidité et même d’automatisation d’une grande partie des tâches administratives. On demande donc au responsable RH d’être de plus en plus un partenaire stratégique et un agent du changement.

Or, " les DRH ne sont pas toujours prêts à intégrer cette transformation de leurs fonctions, soit par manque de compétences, soit en raison de la forte prise de risques associée à ces nouvelles responsabilités. La fonction est entrée dans la même zone de turbulence dans laquelle sont déjà le marketing ou la stratégie ", remarque Jean-Louis Mutte*, associé de Global People Matters, société de conseil en Ressources Humaines.

De l’excellence administrative au partenariat stratégique

Considérée comme un levier de performance, la fonction ressources humaines est donc appelée à participer au développement de la performance globale de l’entreprise à travers celle de son capital humain. Les actions d’investissement dans les hommes menées par les responsables RH doivent ainsi converger vers les objectifs de l’entreprise et de chacune des Business Units. Par conséquent, cette fonction est loin d’être réduite à un centre de coût. L’évolution des termes est à ce titre révélateur : l’administration du personnel cède la place à la direction des ressources humaines. Formaliser les objectifs RH déclinés en cohérence avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, définir et suivre les indicateurs pertinents pour mettre en place et ajuster les plans d’action, autant de missions qui visent une meilleure cohérence entre les pilotages stratégique et opérationnel, c’est-à-dire entre la stratégie globale, les processus opérationnels et les projets RH.

Efficience du capital humain et " balanced scorecard "

Dans cette perspective, la Direction des ressources humaines est de plus en plus considérée comme un prestataire de services dont les clients sont les dirigeants et les salariés de l’entreprise. En effet, si la gestion des compétences devient l’un des leviers de performance, encore faut-il pouvoir mesurer la rentabilité des plans d’action mis en œuvre. La gestion des ressources humaines doit ainsi rendre compte de sa capacité à créer de la valeur, de même que tout autre direction opérationnelle, et à confronter les performances des plans d’action RH aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Augmenter l’efficience du capital humain en cohérence avec le balanced scorecard de l’entreprise devient donc l’objectif.

Or, cette évolution de la fonction ressources humaines s’opère dans un contexte très mouvant, caractérisé par de profondes évolutions démographiques et culturelles.

Intégrer le facteur démographique et la gestion des savoirs

En effet, dans les sociétés occidentales, " le facteur travail est appelé à devenir la ressource la plus rare et donc la plus chère ", prévient J-L Mutte, et cela en raison du vieillissement de la population, et des prochains départs massifs à la retraite : le fameux " papy-boom ". En France, des secteurs comme la banque et l’assurance y sont déjà confrontés, de même que les domaines de la santé ou du bâtiment. De plus, ces évolutions sont assez pernicieuses dans le sens où elles ne sont pas spectaculaires, et que les solutions ne peuvent être immédiates : à titre d’exemple, il faut 5 à 10 ans pour former un médecin selon les spécialités. Les conséquences du vieillissement démographique et son corollaire, les départs massifs à la retraite, se mesurent certes en effectifs à remplacer, mais aussi et surtout en terme de gestion des savoirs dans l’entreprise : les DRH doivent en effet résoudre l’épineux problème de la capture et de la transmission du savoir, précise J-L Mutte, pour qui les délocalisations ou l’ouverture du marché du travail européen ne peuvent constituer des solutions suffisantes.

Développer une gestion prévisionnelle

A défaut de prévision, les coûts de gestion risquent donc de devenir rapidement prohibitifs. " La véritable bataille entre les entreprises portera bien plus sur les hommes que sur les produits et services ", souligne J-L Mutte. Et cette " guerre des talents " est déjà une réalité dans certains pays ou secteurs. Aux Etats-Unis par exemple, dans le domaine de la santé, le déficit de compétences est tel que des systèmes d’enchères sur les heures de travail sont mis en œuvre par les entreprises ! La direction des ressources humaines doit donc s’appuyer sur des outils et des données fiables pour mieux évaluer les besoins de compétences à venir. Si le Système d’Information Ressources humaines, ou SIRH, permet déjà, dans bien des entreprises, de générer des reportings et d’assurer la gestion opérationnelle, il faut désormais pouvoir aussi analyser les données du passé pour mieux prévoir l’avenir. Par conséquent, la gestion prévisionnelle des ressources humaines devient le véritable défi de la fonction RH. Celui-ci ne peut être relevé sans les outils et les techniques d’anticipation, qui aident aux prises de décision judicieuses.

S’adapter aux changements culturels

Enfin, ces nouvelles formes de pilotage des ressources humaines devront également répondre à de profondes évolutions organisationnelles et culturelles, marquées par la décomposition du paysage syndical et une mutation de la valeur travail. En effet, à l’heure où les syndicats traditionnels deviennent de moins en moins représentatifs, les entreprises devront composer avec des interlocuteurs de plus en plus divers (ONG, associations et mouvements altermondialistes, etc) et gérer leur responsabilité sociétale, au-delà du seul respect des lois sociales nationales. Parallèlement, de nouvelles formes d’organisation du travail sont appelées à se développer, beaucoup plus " destructurées et discontinues ", s’appuyant sur l’usage des nouvelles technologies, et plus soucieuses de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Seules les entreprises qui adapteront leurs structures pourront attirer et garder les talents dont elles ont besoin.

Toute la question est donc de trouver le juste milieu entre la planification rationnelle et la capacité d’adaptation. Et J-L Mutte de conclure : " Auparavant, les évolutions étaient lentes et les ruptures prévisibles. Aujourd’hui, nous sommes entrés dans le monde des sonneries d’alarme permanentes. On doit planifier parce qu’il faut un cap, une direction, mais il faut aussi une souplesse et une réactivité très fortes, ainsi qu’une capacité à saisir des opportunités ".

* Associé de Global People Matters (http://www.hrgpm.com), Jean-Louis Mutte possède plus de 25 années d’expérience dans les Ressources Humaines acquises dans de grands groupes de la haute technologie et du conseil. Diplômé de l’Ecole des Hautes Etudes Commerciales du Nord, il est professeur au DESS MRH de l’Université de Lille I, intervenant à l’EDHEC et membre de la Society for Human Resources Management (SHRM).

publié le 18/12/2003