La relation client en pratique Les grandes entreprises à mi-chemin de l’excellence marketing

SAS, en partenariat avec IDC, a réalisé un livre blanc sur la place et l’impact des pratiques marketing au sein des grandes entreprises françaises, sur la base d’une enquête menée en mai 2006 auprès des directions marketing de 150 sociétés, tous secteurs d’activité confondus. Cette étude a pour objectif d’évaluer le niveau de maturité des entreprises françaises dans la mise en place de processus de marketing client, mais aussi d’analyser les écarts de pratiques des entreprises suivant la taille de leurs fichiers clients. Quelles sont les pratiques marketing des entreprises ? Quelle importance ont-elles dans la stratégie globale ? Quels sont leurs priorités, les points forts et les points à améliorer ? Réponses avec Alain Petrissans, Directeur Etudes et Conseil pour IDC.

La relation client : une préoccupation majeure, encore difficile à optimiser

Premier constat encourageant de cette étude : les entreprises ont désormais pris pleinement conscience de l’importance de la relation client qu’elles placent au cœur de leur stratégie. Une évolution fondamentale par rapport aux dernières années où l’augmentation des revenus et la maîtrise des coûts constituaient les uniques priorités. Ainsi 40% des entreprises ont déjà mis en route des processus structurés touchant la gestion de la relation client, en particulier les entreprises gérant des fichiers d’au moins 500 000 contacts. Ce sont notamment les performances marketing et l’intégration des approches marketing, commerciale et service client qui sont prédominantes, devant la gestion de la force de vente ou la qualité du service client. Une tendance inverse à ce que l’on observait jusqu’à présent. La volonté est donc là, mais l’investissement reste à faire pour parvenir à l’excellence marketing opérationnelle : en 2005, à peine 1% de la dépense IT des entreprises a été consacré à la mise en place de solutions CRM. Après une première étape de mise en place des processus marketing, il s’agit désormais de les optimiser pour maximiser la rentabilité des budgets marketing

Etat des lieux : Des pratiques de masse encore trop généralistes...

Si la majorité des entreprises utilise l’ensemble des approches marketing (multicanal, géomarketing évènementiel ou temps réel) et canaux d’interaction (courrier, téléphone, web, point de vente ou SMS/MMS...), elles peinent à arbitrer leurs actions en fonction des typologies de clients. "Les comportements des entreprises sont encore marqués par une volonté de ’couvrir le terrain‘, déplore Alain Petrissans. Or, la performance marketing dépend au contraire de la finesse et de la juste adéquation entre les moyens de sollicitation et une cible donnée."

Au lancement incessant de campagnes sur les mêmes cibles (en général les "meilleurs" clients), il faut au contraire rechercher un meilleur impact des campagnes initiées sur les différents segments de clientèle. Un constat s’impose cependant : 60% des entreprises, toutes tailles confondues, n’ont pas de stratégie de contact (correspondant au suivi du nombre, de la fréquence et de la nature des contacts engagés) ou ne sont pas en mesure d’en assurer le respect.

Conséquences : Trop peu soumise à des sollicitations, la cible n’achètera pas les produits dans les volumes escomptés. A l’inverse, un excès entraînera un rejet voire une dégradation de la relation avec la marque.

... et une mesure de l’efficacité marketing perfectible

La pertinence du ciblage des opérations menées ne peut être assurée sans une mesure précise de leur efficacité marketing respective. Les entreprises sont sensibilisées à l’importance de mesurer l’impact de leurs opérations au cas par cas. 80% affirme suivre la performance globale des campagnes. Toutefois, les indicateurs utilisés ne sont pas au bon niveau de détail. Leur niveau de finesse ou de fraîcheur reste insuffisant. Ainsi, seules 36 % des entreprises mesurent le ROI (retour sur investissement) de campagne par segment de client. Par ailleurs, la mesure de la performance est isolée par opération marketing, alors qu’elle devrait aussi procéder d’une vision transverse (par segment de clients, par canal et par gamme de produits). De plus, seules 19% des entreprises utilisent systématiquement des groupes de contrôles dans leurs campagnes. Ces lacunes limitent la connaissance de la cible et empêchent un arbitrage optimal des options de sollicitation des clients.

Et demain ? D’un marketing de l’habitude à un marketing intelligent...

Le poids des habitudes (campagnes répétitives sur les mêmes cibles) pèse sur la performance marketing, victime d’une chute constante des taux de retour sur tous les canaux y compris l’e-mailing. Un marketing cantonné sur des positions connues n’est donc pas adapté à la croissance des parts de marché à moyen terme. Il doit au contraire sortir des sentiers battus et se diriger vers une adaptation de plus en plus fine des opération à la cible. "L’important n’est désormais plus tant de "faire campagne", mais bien plus d’articuler une stratégie de contacts cohérente avec des campagnes adaptées à une cible identifiée dont les comportements sont connus", prône Alain Petrissans. Ces campagnes doivent faire l’objet de mesures d’efficacité pertinentes permettant de générer un reporting fiable et détaillé (avec des indicateurs actualisés à tous les niveaux de détail), capable de renseigner utilement la stratégie commerciale de l’entreprise.

... étroitement associé à la force commerciale

Sans transmission rapide des enseignements marketing retirés d’une campagne à la force de vente, les bénéfices potentiels se perdent. Actuellement, près de la moitié des opportunités commerciales ainsi détectées ne sont pas traitées ! Il est donc fondamental de coordonner étroitement les forces marketing et commerciale et d’organiser les remontées d’informations.

L’intérêt des plates-formes marketing apparaît ici évident afin d’entrer dans un cercle vertueux. Les solutions spécifiques favorisent la mise en place de processus et obligent à structurer la démarche marketing à la source. Elles doivent intégrer une dimension analytique qui vise à répondre à des enjeux de rentabilité en liaison avec la mise en place d’indicateurs de mesure pertinents. Objectif : optimiser la prise de décision et maximiser la rentabilité marketing.

La culture du résultat : Les 5 règles d’or du marketing des leaders

L’étude* des best practices en matière de marketing auprès des entreprises leaders a révélé plusieurs points communs :

1. Rien n’est plus entrepris sans que le potentiel n’ait été au préalable analysé et optimisé en connaissance de cause.

2. Les comportements des clients sont anticipés et les efforts sont concentrés sur le revenu potentiel futur.

3. Le marketing de conquête est privilégié.

4. La connaissance des typologies comportementales des clients est sans cesse approfondie

5. Des solutions intégrées sont utilisée pour piloter les actions avec une attention particulière accordée aux interactions.

*Marketing Leaders Use BI to rise the ROI challenge" IDC/SAS - avril 2006

publié le 29/09/2006