Modélisation des parcours de carrière Les atouts du décisionnel pour la gestion des ressources humaines.

Qui recruter aujourd’hui pour soutenir la croissance de demain ? A quels hauts potentiels proposer une évolution de carrière pour éviter que la concurrence ne les débauche ? Quels managers bilingues français-turc peuvent rejoindre immédiatement la filiale d’Istanbul pour accompagner la fusion des activités ? Les questions auxquelles doivent répondre les directions des ressources humaines semblent parfois relever de l’impossible défi. Trois enjeux sont au cœur de leur mission : disposer en temps réel et à moindre coût d’une visibilité complète des ressources humaines de l’entreprise. Donner du sens et de la valeur à cette multitude d’informations. Produire, enfin, des outils d’aide à la décision pour soutenir la stratégie. L’informatique décisionnelle offre désormais les outils d’analyse et de pilotage dédiés à cette gestion stratégique du capital humain.

La visibilité complète des ressources en un point unique

Une DRH a vocation à connaître le plus précisément possible les employés de son entreprise et ce qu’ils représentent en termes de ressources. Combien et où sont-ils ? À quels projets et activités contribuent-ils ? Quelles sont leurs compétences prouvées et potentielles ? A quels coûts et investissements sont-ils associés ? L’informatique décisionnelle doit être en mesure de répondre à ce besoin de cartographie de toutes les données relatives au capital humain de l’entreprise à un instant t, et tout en conservant la maîtrise de leur évolution dans le temps. C’est sur la structuration et le stockage intelligent d’une multitude de données hétérogènes, issues de différents systèmes opérationnels (ERP, systèmes niches, excel, etc.), que repose l’efficacité des DRH. Le décisionnel leur évite ainsi des requêtes et contrôles à répétition.

Donner de la valeur à l’information

À partir de ces données statiques et informationnelles, la DRH doit pouvoir créer de la valeur, du sens ; fournir des outils d’analyse, de pilotage et d’aide à la décision. Trois étapes sont dès lors nécessaires : historiser les informations, produire des analyses prévisionnelles, et bâtir des modèles de pilotage.

Historiser les données
L’un des enjeux de ce processus consiste notamment à reconstituer des parcours de carrières au-delà des changements ou des disparités d’organisations et de terminologies : il faut par exemple s’affranchir des adhérences entre le nom d’une fonction ou d’un service et la véritable ancienneté d’une compétence. Les DRH doivent pouvoir bâtir des référentiels par delà la disparité des systèmes opérationnels à exploiter.

Produire des analyses prévisionnelles
Pour anticiper l’impact des départs en retraite, prévoir les futurs besoins en recrutement, ou mesurer les répercussions à moyen-long termes des négociations salariales, les DRH doivent pouvoir fournir des analyses prévisionnelles basées sur des segmentations pertinentes des salariés.

Bâtir des modèles de pilotage
Le management de la relation avec les employés (ERM) repose aujourd’hui sur une gestion plus rationnelle des parcours de carrière. A l’instar des techniques de marketing (CRM), il s’agit d’identifier et de modéliser les critères et facteurs déterminants de la gestion des employés. Le décisionnel permet de bâtir des modèles à partir des métiers, profils et compétences selon les processus et moments clefs des parcours de carrières (embauche, développement, formations, évaluations, promotions, etc.).

Élaborer et réaliser un projet

De la même façon qu’une direction marketing base sa stratégie sur une segmentation précise des clients et des moments clefs de la relation créée avec eux, une DRH doit être aujourd’hui capable d’appuyer sa stratégie de développement des compétences et de gestion des carrières sur une connaissance rationnalisée des salariés et des moments clefs de leurs parcours. La réussite d’un projet décisionnel repose notamment sur la mise en œuvre de démarches itératives, par comparaisons et adaptations constantes, entre les objectifs décisionnels d’indicateurs et d’analyses à produire, et la structuration des sources d’information amont. « Un des leviers de réussite d’un projet décisionnel est de raisonner à partir des résultats attendus. En d’autres termes de partir de la fin, pour structurer et faire évoluer en conséquence tant les processus RH, les systèmes opérationnels, que les indicateurs et chiffrages analytiques poursuivis. » explique en effet Aurélia Sophie Giard, Business Developper responsable des solutions RH chez SAS.

Les dossiers principaux qui relèvent de la responsabilité des DRH sont notamment la rétention des hauts potentiels, l’anticipation des besoins de l’entreprise en profils et en volume d’employés et la prévision des impacts salariaux des réorganisations et négociations salariales. Confrontés à des enjeux pointus, peu prévisibles et en constante évolution, les DRH doivent être en mesure de disposer des solutions les plus complètes et les plus flexibles possibles. C’est l’intérêt des modèles progicialisés, qui embarquent en standard un modèle décisionnel des données RH, les fonctions d’extraction et de retraitement des données issues de systèmes opérationnels, et les indicateurs de reporting et de pilotage les plus usités et significatifs du pilotage RH et de la gestion des carrières.

Modéliser l’intangible ?

Jusqu’ici encore relativement peu utilisés dans le domaine des ressources humaines, les outils statistiques semblent parfois buter sur l’a priori d’une modélisation impossible des comportements humains. « On sous-estime encore souvent la pertinence des modèles prédictifs appliqués aux ressources humaines. Il ne s’agit pourtant pas de prévoir le comportement d’une personne donnée, mais bien d’intégrer des tendances prouvées par la statistique, à une gestion globale des parcours de carrière. » précise Aurélia Sophie Giard. Les solutions proposées par le décisionnel permettent d’identifier les facteurs et moments clefs qui rythment et déterminent une carrière. Diriger les ressources humaines est un métier complexe et passionnant. Au cours des dernières années, soumis à une pression de plus en plus forte et confrontés à des responsabilités croissantes, les responsables RH ont vu leur profession mûrir et s’affiner. Force est toutefois de constater que leurs outils n’avaient pas jusqu’alors connu la même évolution. Le décisionnel marque ainsi l’entrée dans une nouvelle ère pour la profession.

publié le 17/07/2007