Analyse de rentabilité et prévision Le contrôle de gestion gagne en valeur ajoutée

Plus que jamais impliqué dans l’activité de l’entreprise, le contrôle de gestion passe aujourd’hui d’un rôle purement comptable à celui d’un véritable partenaire des directions opérationnelles. Objectif : les accompagner dans leur suivi et pilotage à court ou long terme. Accompagnant ce mouvement, de nouveaux outils sont à la disposition du contrôle de gestion pour mener à bien ses nouvelles missions et favoriser le dialogue entre tous les acteurs concernés.

Les nouvelles missions du contrôle de gestion

La fonction « contrôle de gestion » est en phase de mutation. Elle évolue en premier lieu d’un rôle à dominante technique et comptable (collecte des données financières reporting et suivi budgétaire) vers un véritable rôle de « Business partner ». Le but est d’aider les opérationnels à prendre les bonnes décisions. En second lieu, cette fonction est toujours garante de la fiabilité des informations financières et doit donc également jouer un rôle de conseil et d’aide à la décision.

Les facteurs favorisants cette mutation

L’évolution de la fonction « contrôle de gestion » est facilitée par le gain de temps obtenu à l’aide d’outils plus intégrés et sécurisés qu’Excel. Cette nouvelle génération de solutions récupère, sécurise et consolide les données automatiquement. « Le contrôleur de gestion peut alors se concentrer sur des opérations à plus forte valeur ajoutée comme l’analyse des coûts ou les prévisions, aptes à aider les services vente, marketing ou production de l’entreprise », explique Jean-Christophe Nouveau, Responsable des Solutions Financial Intelligence à la Direction du Développement de SAS. Ces nouvelles fonctionnalités s’appuient sur l’existant pour proposer des analyses de profitabilité mais aussi définir de nouveaux modèles de prévision, de compréhension de structure de coûts...

Gérer la rentabilité

Parmi ces nouvelles fonctionnalités, on note celle d’analyse de rentabilité ou « Profitability Management ». Toujours dans une logique d’appui aux opérationnels, cette dernière permet d’identifier les produits et les clients réellement rentables pour l’entreprise, avec une grande finesse et précision. Prenons l’exemple d’une compagnie d’assurances qui propose des produits financiers (placements...) et des polices d’assurance. Il est très difficile d’évaluer leur niveau de profitabilité respectif en se fondant à la fois sur les coûts directs et indirects (coûts de fonctionnement encore trop souvent noyés dans la masse).

Pour obtenir un résultat fiable, il faut une prise en compte globale, intégrant notamment la formation des salariés pour vendre un produit complexe, la R&D pour une voiture ou encore le temps passé à la vente. Des solutions capables de déterminer de véritables taux de rentabilitéL’approche devrait être la même pour les clients : combien coûte réellement un client par rapport à ce qu’il rapporte ? Les plus rentables ne sont pas forcément ceux qui sont les plus riches mais vraisemblablement ceux qui achètent les produits à plus forte marge...

En fonction de la stratégie de l’entreprise (amortissement de masse ou rentabilité), on définit ensuite, sur la base de ces analyses, les prix à pratiquer, les segments de marché et les cibles à privilégier. « Comment ? Grâce à des solutions capables d’aller chercher dans le détail les informations utiles (factures, typologie de clientèle...) et de les croiser pour déterminer ensuite des taux de rentabilité », précise Jean-Christophe Nouveau.

Prévoir et confronter

Jusqu’à présent, les acteurs financiers n’étaient pas très friands de simulations de prévisions qui leur étaient spécifiques. Ils préféraient s’appuyer en général sur la somme des prévisions menées par les directions opérationnelles (direction marketing, des ventes, de production...). Aujourd’hui, on leur demande plus qu’hier de challenger ces prévisions, de s’exprimer sur leur crédibilité et de poser les bonnes questions pour les affiner ou les réévaluer. Les nouveaux outils à leur disposition offriront aux contrôleurs de gestion de disposer d’une vision globale dans le temps qui leur permettra de dégager la tendance, compte tenu des moyens affectés. Ils pourront ainsi valider ou non les prévisions des opérationnels avec des arguments probants. Le dialogue et les négociations (élaboration d’un budget motivé...) pourront ainsi s’engager sur des bases cohérentes et solides.

Arrêter le pilotage au doigt mouillé

Les entreprises ne sont pas encore suffisamment conscientes de ces nouveaux enjeux qui nécessitent de changer les méthodes et approches. Le pilotage à l’instinct et à l’intuition restent encore plus populaires que les statistiques pourtant plus fiables (et permettant de réaliser des projections). Les outils ne sont là que pour fournir des éléments de décision. In fine c’est bien le manager qui décide. Mais il le fera en connaissance de cause avec des éléments probants sur lesquels s’appuyer. Conséquence : ces outils améliorent la transparence et la qualité du dialogue entre le service financier et les autres services opérationnels. Avec cette nouvelle approche technique, chacun a donc quelque chose à gagner.

publié le 14/02/2008