Activity Based Costing La Communauté urbaine de Lille à l’heure de la « performance »

Améliorer la qualité de service tout en optimisant les ressources internes : c’est le leitmotiv de nombreuses collectivités locales. Dans cet esprit, la Communauté urbaine Lille Métropole s’est lancée depuis plusieurs années dans une démarche de progrès et d’amélioration de la qualité de service. Au cœur de ce projet : une analyse fine des coûts par activité, grâce à un outil d’aide à la décision commun à l’ensemble des services.

85 communes, 1 million d’habitants, 1,5 milliard d’euros de budget : la Communauté urbaine Lille-Métropole est l’une des plus importantes de France. Ses principales missions concernent l’aménagement urbain et les services publics, de la gestion de l’eau à celle des transports en passant par la voirie et le logement. Pour les mener à bien, la Communauté emploie 2 300 collaborateurs, avec un souci croissant d’efficacité dans la gestion quotidienne.

L’efficacité... par activité

Qui dit efficacité dit Contrôle de gestion. A Lille-Métropole, le service créé voici quinze ans compte aujourd’hui dix personnes, chargées du contrôle « externe » des structures satellites de la Communauté (SEM, régies, etc.), mais aussi de l’accompagnement des services en interne. « Tout a commencé avec des tableaux de bord de direction générale, explique Philippe Jamelot, responsable Contrôle de gestion. Ensuite, nous avons étendu notre action à l’aide au pilotage pour les responsables de services. »

Pour construire les outils de pilotage, il a d’abord fallu cartographier les nombreuses activités de la Communauté urbaine. « Dans une structure aux missions par essence multiples, nous devions clarifier la lecture des activités pour optimiser les ressources allouées », poursuit Philippe Jamelot. Engagée en 1998, cette démarche préfigurait en quelque sorte le nouveau mode de gestion publique qu’allait promouvoir la Lolf* cinq ans plus tard.

Une démarche d’aide à la décision

Une cartographie des activités est en cours de finalisation. Sur le plan opérationnel, un outil d’analyse des coûts par activité est mis en place, dans une optique d’aide à la décision. Pour chaque activité sont distingués les coûts dits « hors contrôle » (frais indirects liés à la structure) et les coûts « sous contrôle », sur lesquels les responsables opérationnels ont une véritable marge de manœuvre. Mettre en lumière les marges de manœuvre et éclairer les décisions Après une première mise en œuvre sur un service test (le restaurant), l’outil est en cours de déploiement sur l’ensemble des services supports de la Communauté urbaine. Le principal enjeu ? Affecter en pourcentage le temps de chaque collaborateur sur les différentes activités d’un service. « Les charges de personnel représentent près de deux tiers des coûts en moyenne, explique Philippe Jamelot. Dans un premier temps, les responsables de service rempliront pour chaque agent des tableaux d’affectation spécifiques. Puis, pour pérenniser le système, nous envisagerons un système déclaratif où les agents rempliront eux-mêmes des feuilles d’affectation des temps en %, en lien avec leur responsable hiérarchique. »

Optimistation des ressources

Le système d’affectation des temps a été conçu en lien étroit avec les Ressources humaines, dans le cadre de la politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Dans un contexte financier plus restreint et à l’aube de nombreux départ en retraite, la contrainte sur les effectifs est de plus en plus importante, avec un impératif d’optimisation des ressources, et des décisions très concrètes à prendre.

Le succès de cette démarche passe également par le soutien fort des instances de direction pour le projet - « C’est la première condition du succès d’une telle démarche ! » souligne Philippe Jamelot. La seconde étant l’appropriation par les responsables de service, nécessitant une communication spécifique.

Standardiser la démarche

Depuis 2007, le projet est entré en phase opérationnelle. Les enseignements du service-test ont permis d’affiner la démarche et de standardiser la méthode, en constituant un référentiel unique pour l’ensemble des services. « La solution décisionnelle mise en place est à la fois un repère méthodologique et une garantie de pérennité, à travers la standardisation des données sur les coûts et la traçabilité des données », précise Philippe Jamelot.

La restitution se fait auprès de chaque service après retraitement par le Contrôle de gestion. « Nous disposons désormais d’une véritable lecture des coûts, qui donne aux responsables des repères pour l’organisation de leur service, et permet d’objectiver le débat en cas de décision délicate. »

Objectifs et indicateurs

Dans le même temps, une logique d’indicateurs a été mise en place pour traduire et suivre les objectifs des différents services. Ainsi, la lecture de la performance se fait selon cinq axes : client (interne), coût financier, compétences, organisation et adéquation des moyens humains aux objectifs. Avec toujours le même objectif : mettre en lumière les marges de manœuvre et éclairer les décisions - en utilisant par exemple les fonctionnalités de simulation de la solution mise en place.

Cette démarche co-construite avec l’ensemble des services des ressources Humaines vise à proposer aux services communautaires un accompagnement pour détecter les points de progrès possibles tant sur les ressources financières, humaines qu’organisationnelles. Certains d’entre eux sont déjà demandeurs.

publié le 31/03/2008