L’administrateur judiciaire : Un décideur peu ordinaire

Plusieurs centaines de décisions par jour, dans l’urgence. A la clé : la survie d’entreprises fragiles. Comment font les administrateurs judiciaires pour mener à bien cette mission délicate ? Rencontre avec Maître Hélène Bourbouloux.

Qu’est-ce qu’un administrateur judiciaire ?

Lorsqu’une entreprise ne peut plus faire face à ses dettes avec la trésorerie disponible, elle doit se déclarer en cessation de paiement auprès du tribunal de commerce (voir encadré). Au vu des comptes présentés, le tribunal peut décider de liquider l’entreprise, ou de nommer un administrateur dans le cadre d’une procédure de « redressement judiciaire ». Ma mission consiste alors à assister le dirigeant dans sa gestion (en co-signant les chèques, notamment), et trouver avec lui des solutions pour que l’entreprise puisse poursuivre son activité, avec deux enjeux majeurs : la pérennité de l’activité, et la sauvegarde de l’emploi.

Quelles sont les grandes décisions dans un dossier de redressement judiciaire ?

La première décision concerne l’orientation que l’on va donner au dossier : faut-il rechercher une solution de continuation ou vendre l’entreprise ? Cette décision en conditionne d’autres : plan de licenciements, cessation d’une activité de l’entreprise, recherche de repreneurs potentiels... Voilà pour les choix décisifs. Mais il y a aussi les décisions de tous les jours : signer ou non un chèque, trouver des relais de trésorerie pour une entreprise, définir un calendrier de négociation avec les créanciers, résilier un contrat...

Vous êtes en quelque sorte une professionnelle de la décision ?

Je dirais plutôt : une spécialiste de l’entreprise en difficulté. Mais il est vrai qu’avec 60 dossiers « ouverts » en même temps, le travail est considérable. J’ai fait un calcul récemment : chaque jour exige de moi près de 400 décisions - le plus souvent dans l’urgence.

Comment gérez-vous ces centaines de décisions quotidiennes ?

L’organisation du travail est l’une des clés de notre métier. Pour gérer les priorités, j’ai développé une méthode très pragmatique. Avant toute chose, je passe en revue tous les sujets du jour, que je divise en quatre catégories : facile / urgent / compliqué / non urgent. Je commence toujours par le « facile » : cela prend peu de temps et permet de libérer de l’espace mental pour les cas les plus délicats, qui demandent de prendre en compte de multiples informations.

Chacune de vos décisions peut avoir des conséquences sur la vie même de l’entreprise. Comment être sûre de prendre la bonne décision ?

Le premier enjeu est de recueillir les bonnes informations pour identifier les leviers d’action dont dispose l’entreprise. Mais dans l’urgence, je dispose rarement de toutes les données nécessaires ! Je fonctionne donc à partir d’un faisceau d’indices : la trésorerie de l’entreprise, son carnet de commandes, mais aussi le ressenti des salariés ou de l’expert comptable. Les autres déterminants de la décision sont le droit, bien sûr, mais aussi le temps. Car pour une entreprise en difficulté, toute échéance de paiement est un rendez-vous majeur !

Et comment réalisez-vous la synthèse de tout cela ?

Quand on ne dispose que d’informations partielles, comme c’est souvent le cas, l’expérience compte beaucoup : chaque décision est une synthèse en direct, avec, dans la tête, une calculette et un calendrier ! S’ajoute à cela une dimension importante : la communication. Une entreprise est une matière vivante, et les dirigeants que je rencontre sont souvent fragilisés, comme leurs salariés. Les faire adhérer aux solutions que je propose est essentiel pour que les décisions soient efficaces. Mais ce n’est pas toujours facile : allez dire à un patron - que vous connaissez depuis 48 heures - qu’il va devoir céder son entreprise s’il veut la sauver !

Décidez-vous seule ?

Surtout pas ! J’essaie toujours autant que possible d’associer le dirigeant de l’entreprise à mes décisions, d’obtenir une co-décision, en quelque sorte. Pour limiter les risques, je prends aussi, autant que possible, des avis extérieurs. En réalité, mon rôle est proche de celui d’un médecin généraliste. Ma spécialité est d’établir rapidement un diagnostic. Ensuite, je peux soit opérer moi-même, soit faire appel à un spécialiste - de droit fiscal, par exemple. Je joue aussi, parfois, un rôle d’urgentiste, pour mettre sous « assistance respiratoire » des entreprises viables qui traversent une mauvaise passe.

Vous semblez agir dans une perpétuelle urgence... Ne vaut-il pas mieux prévenir que guérir ?

Fort heureusement, des dispositifs (comme le « mandat ad hoc ») existent pour agir en amont du dépôt de bilan. L’équation est simple : plus tôt l’entreprise prend conscience de ses difficultés, plus elle peut actionner de leviers pour sortir de la crise. L’expérience de l’administrateur judiciaire revêt alors toute son importance, avec ses deux caractéristiques : la maîtrise de l’urgence et l’anticipation des conséquences de telle ou telle décision. Et les résultats sont là : les actions de prévention permettent de redresser la situation de l’entreprise dans 70 % des cas.

Hélène Bourbouloux, diplômée d'HEC et titulaire d'une maîtrise en droit des affaires, dirige la SCP Bourbouloux à Nanterre (92). Elle a suivi plus de 1 000 entreprises, dont Léon de Bruxelles ou BFM RADIO (cédée à ses actionnaires actuels), qui ont pu poursuivre leur activité après un redressement judiciaire.
Pour en savoir plus sur les missions de l'administrateur judiciaire : http://www.hbbx.fr

publié le 28/04/2006