Entreprises Peut-on encore définir une stratégie ?
Dans un environnement incertain, les entreprises peuvent-elles mettre en œuvre de véritables stratégies ? Plus que jamais, la pertinence des décisions semble reposer sur les possibilités d’anticipation. L’analyse de Thierry Cadix, Professeur associé à l’université Paris X, et de Christine Le Bras, Business Developer chez SAS France.
Entretien avec Thierry Cadix
Peut-on définir ce qu’est une stratégie d’entreprise ?
Notons tout d’abord que nous avons tendance, surtout dans l’univers technologique, à abuser de ce terme. Le mot « stratégique » est devenu synonyme d’important. Or, beaucoup de choses sont importantes sans être pour autant stratégiques ! Par exemple, pour une entreprise comme L’Oréal, la réussite est fondée sur seulement deux axes qui peuvent être qualifiés de stratégiques : la recherche et l’innovation produit, et l’excellence marketing. Le reste n’est que ressources et moyens qui participent à la mise en œuvre.
En réalité, on distingue d’abord la stratégie corporate qui consiste à organiser un portefeuille d’activités selon deux principes : l’autonomie de chacune (chaque activité obéit à des facteurs clés de succès qui lui sont propres), et les synergies qui peuvent exister entre les différents domaines d’activité stratégiques (ou « DAS »). Il s’agit donc d’une réflexion structurante à long terme et qui est le fait d’un nombre d’acteurs très réduit dans l’entreprise : ses dirigeants ou fondateurs.
Ensuite, à court et moyen terme, l’entreprise définit une stratégie concurrentielle pour chacun de ses domaines d’activité : cela consiste à définir des choix pertinents en allouant les ressources de façon à en tirer le plus grand avantage concurrentiel.
Dans le cadre d’une stratégie concurrentielle, est-il plus difficile d’être un bon décideur aujourd’hui ?
Oui, et pour plusieurs raisons. D’abord, être un bon stratège suppose une bonne capacité à comprendre l’environnement en terme de menaces et d’opportunités, pour identifier les choix possibles, en fonction des forces et faiblesses de l’entreprise.
Or, il est de plus en plus difficile pour un décideur de parfaire sa connaissance sur l’environnement de son entreprise, tant au niveau des attentes des clients, que du jeu des concurrents ou encore de l’influence jouée par les distributeurs et autres intermédiaires. Cela est particulièrement lié à la mondialisation des marchés.
Ensuite, le contexte est plus difficile en raison d’une plus grande agressivité concurrentielle, conséquente à la relative stagnation de la croissance, du moins dans les pays occidentaux. Nous sommes bien loin de l’économie de production qui caractérisait les Trente Glorieuses où, pour être un bon stratège, il suffisait de maîtriser l’outil de production ! De nos jours, une stratégie est gagnante si elle permet d’augmenter la part de marché, dans une économie dont la production globale croît de 3% tout au mieux !
Dans ce contexte, quels sont les facteurs clés qui déterminent directement une bonne stratégie concurrentielle ?
Indéniablement, et au-delà des spécificités de chaque entreprise, une bonne stratégie repose aujourd’hui sur le fait d’avoir les bonnes informations au bon moment. Dès lors, on comprend mieux pourquoi les systèmes d’information, paramétrés de façon intelligente, prennent autant d’importance dans les organisations.
Ensuite, trois éléments fondamentaux construisent le succès d’une entreprise : les choix pertinents que font les « stratèges », la définition d’un « mix marketing » cohérent, et enfin, l’efficacité des opérations menées sur le terrain. Performants, les systèmes d’information constituent un avantage concurrentiel dans la mesure où ils participent à la déclinaison de la stratégie tout au long de ces étapes.
Professeur associé à l’université Paris X, Thierry Cadix est spécialiste des études marketing et des stratégies concurrentielles. Il enseigne également à l’Institut National du Marketing et exerce en tant que consultant.
| Trois questions à ... |
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Christine Le Bras, Business Developer chez SAS France 1) En quoi les systèmes d'information constituent-ils un avantage concurrentiel dans la définition d'une stratégie d'entreprise ? Concernant la stratégie d'entreprise, les systèmes d'information interviennent principalement à deux niveaux : d'une part en aidant les décideurs à anticiper les conséquences d'un changement et à prendre des décisions plus rapides, et ensuite en tant qu'outil de pilotage de l'entreprise vers une plus grande performance. 2) Plus précisément, quel est l'apport des solutions décisionnelles en terme de prévision et d'anticipation ? Les entreprises, mais aussi les administrations, peuvent s'appuyer sur les systèmes décisionnels pour améliorer leurs prévisions et donc la pertinence de leurs décisions. Pour cela, elles tirent profit d'un historique de données afin d'analyser des tendances et d'élaborer des modèles en tenant compte des paramètres externes qui leur sont propres. C'est ce que l'on qualifie de prévisions fondées sur des séries chronologiques. Ainsi, dans le secteur énergétique, EDF construit les prévisions de consommation en se fondant sur des historiques de consommation au niveau des foyers, puis consolidées (au niveau d'un département, d'une région, etc). Cela lui permet de réagir très vite et d'adapter sa production en cas de canicule par exemple, ou de fort refroidissement. Une autre méthode d'analyse prédictive repose non plus sur l'analyse des données historiques mais sur un ensemble d'indicateurs, socio-démographiques ou relatifs aux ventes effectuées par exemple, et d'établir des profils prédictifs des comportements à venir. La stratégie peut alors être adaptée en fonction de cette segmentation et des scores obtenus. Cela est particulièrement mis à contribution dans l'univers de la banque-assurance avec des analyses à la fois pour les problématiques de CRM et de gestion des risques. Globalement, la fiabilité des données et l'ancienneté de l'historique améliorent la pertinence des décisions. 3) D'autre part, comment les systèmes d'information peuvent-ils contribuer à un pilotage plus performant ? Aujourd'hui, les grands principes stratégiques sont définis par le « top management », et déclinés au niveau de chaque département, mais rares sont les entreprises qui traduisent vraiment cette stratégie en objectifs intermédiaires et qui alignent les moyens en cohérence réelle avec les objectifs globaux. L'élaboration théorique de la balanced scorecard, la mise au point des méthodologies et les solutions décisionnelles qui accompagnent le déploiement d'une telle démarche, puis la déclinaison de la stratégie à tous les niveaux de l'entreprise devraient y participer. On peut ainsi tracer une véritable carte stratégique qui met en relation les objectifs et les différents moyens, les systèmes d'information permettant de suivre et quantifier l'atteinte de ces objectifs, via des indicateurs qualitatifs et quantitatifs. En somme, un vrai changement culturel auquel les entreprises américaines semblent mieux préparées ! |
| S O L U T I O N S |
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Les solutions d'Analytic Intelligence (Intelligence analytique) offrent une large palette de fonctionnalités dans le domaine de la prévision, de l'optimisation, de la modélisation statistique et du Data Mining, qui permettent de réaliser des segmentations clients, prédire les ventes des mois à venir, simuler des scenarii de production, etc. En savoir plus sur les solutions Analytic Intelligence de SAS : http://www.sas.com/offices/europe/france/software/technologies/analytics.html |
publié le 22/02/2005