Virgin Du programme de fidélité au datamining

20 ans après l’ouverture du premier Megastore français, et après avoir largement bousculé les habitudes du secteur culturel, Virgin fait le point sur son programme de fidélité. En 2007, la marque a en effet décidé de repenser ce programme en instaurant une carte entièrement dématérialisée, ainsi qu’une véritable exploitation des données clients. Un an plus tard, premier bilan d’une nouvelle stratégie CRM ambitieuse s’appuyant sur des arbitrages soigneusement réfléchis, comme nous l’explique Florent Mariotti, Responsable Promotion, Fidélisation & CRM chez Virgin.

Mondialement connue, Virgin s’est fait remarquer par son charismatique PDG Richard Branson à l’humour décalé et au management anticonformiste. Parmi ses nombreuses activités, la distribution de produits culturels (racheté par le fond Butler Capital en février 2008), compte parmi les leaders du secteur en France. Le premier Virgin Megastore implanté en 1988 sur les Champs Elysées a révolutionné les méthodes de vente par ses animations évènementielles. Au nombre de 36 aujourd’hui en France (et 12 « Le furet du Nord »), les enseignes Virgin (Virgin Stores) commercialisent disques, livres,DVD mais aussi des jeux vidéos, des produits numériques, de la papeterie, des abonnements de téléphone mobile ou encore de la billetterie. Ils gèrent également le portail Internet VirginMega.fr (lancé en 2004) qui propose, entre autres, le téléchargement payant de musique et de vidéos.

En avril 2007, votre programme de fidélité « VIP » qui touchait 50 000 clients a été remplacé par une nouvelle version. Pourquoi cette démarche et en quoi a-t-elle influé sur votre stratégie de relation client ?

Notre ancienne carte de fidélité était devenue obsolète. Trop restrictive, elle ne répondait plus aux attentes de nos clients et ne permettait pas non plus d’améliorer la connaissance que nous avions de nos clients. En l’absence de base de données unique (les données étaient éclatées entre diverses bases clients et produits qu’il était compliqué de synchroniser), il était notamment difficile de traiter les informations. Nous avons donc décidé d’une refonte totale faisant table rase du passé !

Le nouveau programme, outre les économies liées à son entière dématérialisation (tout se passe via Internet) et sa vaste envergure (le nombre de porteurs a dépassé 400 000, grâce à sa gratuité et à une souscription très simple), est basé sur une seule et même base de données centralisée. Objectifs : mieux connaître nos clients, optimiser nos actions marketing et mieux piloter notre activité grâce à une meilleure visibilité.

Quels sont les avantages de cette nouvelle organisation ?

Il nous est désormais possible de savoir à qui on adresse une campagne marketing donnée, combien de destinataires la reçoivent et la lisent, combien de clients achètent. La remontée d’informations est efficace et pertinente. Nous avons également récupéré tous les historiques clients. Au lieu d’un mailing papier adressé 3 fois l’an à l’ensemble des porteurs de la carte, nous pilotons désormais des campagnes tous les 15 jours, par e-mailing, avec des offres ciblées et des pushs produits dédiés (promos, offres commerciales, jeux concours, doublement de points...). Le but est d’observer la mixité de nos clients et de comparer leurs comportements d’achat selon le canal de vente Nous avons volontairement limité les demandes d’infos déclaratives (âge, CSP, e-mail, ville, nombre d’enfants) lors de la souscription à la carte afin de limiter les freins à l’inscription. Nous avons préféré enrichir notre connaissance client par des données comportementales (type d’achat, fréquence...) afin de franchir la 2e étape de notre stratégie CRM.

En quoi consiste justement cette seconde étape de votre nouvelle stratégie CRM ?

Nous y travaillons depuis début 2008. Elle vise à personnaliser au plus près les propositions de nos e-mailings et augmenter la dynamique commerciale, en essayant de passer du général au spécifique. Ainsi la sortie du nouveau polar de Fred Vargas ou encore la discographie de Maria Callas ont été annoncées plus précisément auprès des clients ayant respectivement acheté de la littérature ou de la musique classique au cours des six à 12 derniers mois. A ce titre, un logiciel de datamining SAS a été acquis afin d’affiner nos analyses de données clients représentant plus d’un an d’historique.

Quelle utilisation faites-vous de cet outil ?

Un dataminer a été recruté en interne. Sa mission est de piloter l’application SAS afin d’établir des audits et des datamarts marketing. Il nous aide ainsi à :

 comprendre qui sont nos clients, leurs motivations d’achat, leurs habitudes de consommation mais aussi et surtout leur valeur respective, Comprendre les raisons pour lesquelles un client devient inactif et mettre en place des indicateurs d’alerte (score d’attrition)

 construire une segmentation RFM et définir un plan d’actions correspondant (plan commercial pour réactiver nos clients inactifs, récompenser nos clients les plus fidèles mais aussi booster le panier moyen ou encore encourager la visite de ceux qui viennent moins souvent, etc.).
En résumé, ce logiciel de datamining nous aide à démultiplier les opportunités commerciales sur des niches de clients !

Envisagez-vous de croiser les données entre magasins et site Internet ?

Oui, ces études croisées nous intéressent beaucoup. Le but est d’observer la mixité de nos clients et de comparer leurs comportements d’achat selon le canal de vente. Objectif : favoriser les synergies en recrutant des clients des Virgin Stores sur VirginMega.fr et vice-versa. C’est un levier très important d’amélioration de la performance marketing et commerciale.

D’un point de vue technique, nous l’avions prévu en amont, au moment de la conception de notre site et de notre programme, sans pour autant avoir les ressources pour l’implémenter immédiatement. Même s’il existe deux bases de données distinctes pour les magasins et Internet, une passerelle existe entre les deux : l’e-mail du client. Cet identifiant commun permet d’avoir une vision unique de nos clients sur ces deux canaux.

En conclusion, quel bilan tirez-vous de la mise en place de cette nouvelle stratégie décisionnelle ?

L’enjeu du décisionnel pour Virgin est de suivre et mesurer précisément les effets et le ROI de nos différentes actions marketing et commerciales afin de les optimiser. Dans la pratique on se rend compte qu’il est très difficile d’évaluer la rentabilité des dépenses engagées, cependant c’est plus que jamais une nécessité.

Avec une solution décisionnelle, nous espérons améliorer très sensiblement la contribution concrète du programme de fidélité dans le CA de l’entreprise.

publié le 10/07/2008