Décision et culture d’entreprise Pourquoi de brillants patrons se plantent ?

Comment les plus grands dirigeants ont-ils pu conduire leur entreprise à la débâcle ? Sydney Finkelstein a étudié 50 fiascos de l’industrie américaine à travers le prisme des grandes décisions managériales. En se mettant dans la peau des décideurs clés, il remonte à la source de l’erreur, démonte les mécanismes de l’échec... et ébauche des garde-fous.

De la désastreuse aventure hollywoodienne de Sony à la faillite de Worldcom en passant par les déboires de Motorola, Levi Strauss ou Marks & Spencer : les erreurs sur lesquelles se penche Sydney Finkelstein* sont parfois monumentales. Elles ont pourtant été commises par des entrepreneurs reconnus parmi les étoiles les plus brillantes du management mondial. Tous avaient auparavant connu le succès, tous avaient su prendre les bonnes décisions au bon moment...

L’importance de l’histoire personnelle ...

Pour Sydney Finkelstein, il y a un point commun entre toutes ces histoires : à un moment, les dirigeants de ces entreprises ont oublié les bases de la décision rationnelle - être à l’écoute de ses clients, surveiller la concurrence, anticiper les risques... Il va plus loin et montre comment naissent ces décisions irrationnelles, en se fondant sur un facteur clé : l’histoire personnelle des dirigeants. Les grands patrons, explique S. Finkelstein, choisissent souvent des stratégies hasardeuses à cause d’un « moment de vérité » dans leur carrière - le « coup » qui leur a valu succès et renommée. Ainsi, en cas de crise, ils ont tendance à reproduire instinctivement ce moment de vérité, quelle que soit la situation.

... Et de l’histoire de l’entreprise

Les décisions collectives connaissent d’ailleurs le même schéma : c’est le syndrôme de la « réponse d’hier ». Finkelstein cite ici l’exemple de Barneys. Dans les années 70, cette grande maison new-yorkaise a prospéré sur une idée simple : plus la décoration du magasin est luxueuse, plus nous pouvons vendre cher nos vêtements. Mais dans les années 80, des concurrents aux reins plus solides ont joué la même carte, et les designers à la mode proposaient une offre plus attractive. Les dirigeants de Barneys se sont entêtés : « leur seule réponse fut de dépenser encore plus sur les réponses du passé, mettant le magasin au bord de la faillite ».

Dans certains cas, l’histoire peut avoir l’effet inverse : l’échec d’hier pousse à l’absence de décision ou procrastination. En 1995, Motorola détient 60% du marché américain des téléphones cellulaires lorsqu’arrive sur le marché une nouvelle technologie : le numérique. Mais trois standards sont encore en concurrence, et Motorola préfère attendre. Pourquoi ? Parce que ses dirigeants sont traumatisés par l’erreur commise quelques années plus tôt sur le marché des PC, où l’entreprise avait parié sur Apple. Le résultat, lui, ne s’est pas fait attendre : tandis que Motorola continuait à promouvoir l’analogique, sa part de marché a chuté de moitié en deux ans.

L’entreprise « zombie »

Plutôt que de se fonder sur les éléments objectifs de connaissance que l’entreprise peut avoir sur son environnement actuel et les ressorts internes de sa performance, ces hauts décideurs sont donc bien plus influencés, voire déterminés, par les expériences passées. Au-delà des mauvaises décisions que cela peut induire, c’est aussi l’absence de décision face à un changement dans leur environnement qui explique les nombreux échecs d’entreprises florissantes.

Pour S. Finkelstein, il s’agit du syndrome de l’entreprise zombie. Une société qui « finit par exclure systématiquement toute information qui pourrait contredire sa vision de la réalité, explique-t-il. Et lorsqu’il n’y a plus personne pour remettre en cause la façon dont fonctionne l’entreprise, celle-ci devient zombie ».

Dans tous les cas étudiés, la conclusion s’impose : une organisation trop centrée sur elle-même ne voit pas son environnement changer.

Pour éviter que le piège se referme : une culture ouverte !

Comment éviter de devenir une entreprise « zombie » ? Pour S. Finkelstein, il est temps de passer d’un modèle de patron infaillible et tout puissant à des « entreprises ouvertes d’esprit dans lesquelles les gens posent des questions et tirent des leçons de leurs erreurs ».

Ne pas avoir peur de petits échecs pour mieux éviter les grandes déconvenues ? C’est en quelque sorte la parabole du Post-it. Suite à l’échec (cuisant) des tests pour une nouvelle colle qui se révélait très peu efficace, l’ingénieur Art Fry eut l’idée d’un papier que l’on peut décoller et recoller. Selon S. Finkelstein, c’est la culture du Groupe 3M qui encourage le doute et autorise l’erreur, qui a permis de transformer rapidement cet échec en succès commercial.

Plus généralement, on définira la « culture ouverte » comme celle qui permet aux individus de dire ce qu’ils pensent - et d’agir en conséquence. « Si vous essayez de découvrir les problèmes vous-même au lieu d’encourager les gens à vous en parler, vous construisez une culture où les gens essaient de dissimuler les problèmes », explique Phil Condit, DG de Boeing. Et Finkelstein de conclure sur ce message : « au lieu de demander aux dirigeants d’avoir des réponses, nous devrions leur demander de bâtir l’organisation d’une entreprise qui, elle, aura les réponses. »

* Sydney Finkelstein est professeur de management à la Tuck School of Business de Dartmouth. Il est notamment l’auteur de « When smart executives fail », traduit en français sous le titre « Quand les grands patrons se plantent » (Editions d’Organisation, 2005), fruit de 5 ans de recherches auprès de 50 grandes entreprises internationales.

publié le 01/09/2005