Gérer et décider en situation de crise Connaître les crises pour les prévenir
Analyste des incidents majeurs connus par le monde l’entreprise, Christophe Roux-Dufort (professeur à l’EM Lyon), a entamé la réalisation de son ouvrage dans un contexte industriel parsemé de nombreuses et importantes crises, touchant des secteurs variés (naufrage de l’Erika, accident de l’usine AZF, etc.). Avec ce livre, il propose un ensemble de réponses à la question : « Comment faire face lorsque l’on est au cœur de la tourmente ? »
Fort d’une profonde connaissance des mécanismes susceptibles de mettre à mal l’entreprise, l’auteur fournit des points de repère et des outils aidant les managers à mettre en place des dispositifs destinés à prévenir les crises.
Pour affronter la crise, il faut la connaître
Les crises impliquant les entreprises, généralement par surprise, peuvent être d’ordre varié, comme économique (dévissage en bourse), écologique (pollution), sociale (rachat), industrielle (mutation d’un marché), etc. Mais les analyses menées par Christophe Roux-Dufort, spécialiste de la gestion de crise, le conduisent à une conclusion unique : dans leur grande majorité, les acteurs du monde de l’entreprise ne sont pas en mesure de donner un cadre précis à la notion de crise. Il s’agit clairement d’une première piste permettant de mesurer l’inadéquation qui existe entre les causes d’une crise impliquant une entreprise et les réponses qui y sont apportées.
D’une façon générale, la crise se définit comme « une rupture brutale, qui nécessite une attention immédiate dans un climat de forte incertitude quant au déroulement des évènements et aux conséquences des décisions ».
Situation d’urgence par nature, la crise en entreprise oblige les décideurs à prendre des initiatives dans un climat de stress renforcé. Et, la plupart du temps, ces solutions ne seront pas les bonnes. En effet, pour résoudre un problème qu’elles ne maîtrisent pas, les entreprises préfèrent souvent avoir recours à « des solutions classiques ou familières ne prenant pas en compte la réelle spécificité de la situation ».
Prévenir les crises potentielles
Il n’y a pourtant pas de secret : pour résoudre au mieux une crise, quelle qu’elle soit, il faut que l’entreprise l’ait anticipée. « La préparation aux crises est cependant un nouveau défi pour les managers : il leur faut bouleverser les évidences et être capable de penser l’impensable avant qu’une crise ne s’en charge », affirme Christophe Roux-Dufort.
Cette nécessité d’anticiper s’explique par le fait qu’une fois les signes avant coureurs de la crise apparus, il faudra apprendre à rapidement composer avec elle, puisqu’il s’agit d’un phénomène qu’on ne peut fuir.
Afin de les prévenir, l’auteur propose un plan de gestion des crises s’articulant autour de six points : Anticiper la crise, puis s’en servir pour rebondir
• Evaluer l’exposition de l’entreprise aux crises potentielles
• Propager dans l’entreprise une culture de crise, avec l’installation d’un état d’esprit propice à l’appréhension de la tourmente
• Prévoir une cellule de crise : elle devra piloter la gestion des évènements
• Préparer une stratégie de crise et un annuaire d’urgence : ils recensent les scénarios de référence et les réponses à y apporter, ainsi que les personnes à contacter
• Établir les contacts nécessaires à la mise en place d’une stratégie de relations publiques et avec les médias
• Identifier plusieurs scénarios de référence, en optant pour un raisonnement inhabituel et inacceptable
• Effectuer des simulations de certains scénarios avec le personnel et prévoir des retours d’expérience
Savoir réagir lorsque la crise s’est installée
Au moment d’intervenir pour lutter contre la crise, deux principes s’établissent : il faut être réactif afin que le public ne s’interroge pas sur l’inactivité de l’entreprise. Et il faut agir de manière adéquate. En effet, assumer la crise évite de créer un climat de suspicion vis à vis de la société, sans pour autant la designer comme étant “LA” coupable.
Au cœur du dispositif de résorption de la crise se trouve la mise en place d’une cellule de crise. Elle établit un lien entre les différents partis prenant part à la crise (entreprise, victimes, journalistes,...) et permet de canaliser les flux d’informations.
Les entreprises en crise doivent également rapidement faire face à un phénomène étonnant à première vue : la paralysie. Se rencontrant généralement dans les sociétés à forte croissance, le syndrome de sidération consiste en effet à éprouver un sentiment d’invulnérabilité face au succès rencontré. Le risque est alors de négliger la menace et ses effets néfastes.
Malgré tout, d’autres pièges tels la surmédiatisation et la précipitation à se déclarer en crise sont susceptibles de produire l’effet inverse de celui recherché.
Capitaliser pour permettre à l’entreprise de repartir
Et si, du pire, on tirait le meilleur ? La crise est généralement perçue comme une nuisance, alors qu’elle est l’occasion d’accumuler de l’expérience et constitue un apprentissage, pour ceux qui prendront le recul nécessaire.
Tendre vers l’évolution grâce à la crise ne peut se faire qu’à la condition de ne pas l’aborder comme un évènement exceptionnel. Cela laisse plusieurs possibilités quant à la réaction :
• Modifier certains aspects du management et de la gestion de l‘entreprise pour éviter qu’un évènement identique ne se reproduise.
• Capitaliser sur la crise pour remettre en cause une gestion ayant mené l’entreprise dans l’impasse
• Capitaliser sur la crise pour redéfinir l’identité de l’entreprise
publié le 31/03/2008