Gestion des risques Comment passer de la prévention à la création de valeur

Quels sont les risques qui pèsent sur l’activité des établissements financiers ? Lesquels gérer en priorité ? Comment utiliser ces contraintes pour améliorer la performance des entreprises ? Le point sur les risques opérationnels dans le secteur bancaire. Un focus tout particulier est proposé sur les KRI (Key Risk Indicators), qui sont la clé d’un suivi proactif des risques en entreprise.

Au-delà des risques de crédit et des risques de marché, les risques opérationnels deviennent un enjeu majeur pour les banques. L’évolution de la réglementation bancaire - Bâle II, entrée en vigueur de la Directive CRD, Solvency II, etc. - les replace même au premier rang des préoccupations. Par risques opérationnels on entend les risques que l’organisation, ses acteurs et l’environnement externe font courir à la banque. Ils comprennent quatre sous-ensembles : le risque lié au système d’information, le risque lié aux processus, le risque lié aux personnes... mais aussi la capacité de l’entreprise à assurer la relève sur les postes clés et le risque lié aux évènements extérieurs (terrorisme, catastrophe naturelle, environnement réglementaire,...).

Des risques nouveaux

Le contexte économique et technologique a fait apparaître de nouveaux risques. Dans le cadre des nouvelles normes comptables IFRS, le risque de procyclicité (le cycle de gestion comptable du risque et d’amortisseur économique devient "relativement" limité en raison des nouvelles politiques de provisionnement limitées dans le temps, ndlr) a par exemple émergé. En effet, sur le long terme, le provisionnement ne joue plus son rôle d’amortisseur, ce qui n’avait pas été initialement prévu par les organismes régulateurs. Il faut avoir une gestion proactive et globale du risque Par ailleurs, le transfert de risque, qui déplace et dilue les responsabilités, pèse également sur l’activité des banques. "Nous assistons à une tendance générale de sous-traitance des activités financières qui se traduit par un transfert du risque", résume Patrick Le Nôtre, Directeur de la Stratégie Secteur Finance de SAS France.

Conséquences : il devient difficile de cerner les risques qui se répercutent sur des entités moins supervisées et moins assujetties à des règles prudentielles propres aux banques et assurances. "La multiplication des intervenants crée une interdépendance susceptible de provoquer des "effets domino" très coûteux...", souligne Patrick Le Nôtre.

Maîtriser l’ensemble de la chaîne d’information

Une erreur de saisie a par exemple occasionné une perte de 330 millions de dollars en décembre 2005 à une banque japonaise ! Face à ce manque de visibilité, les entreprises doivent maîtriser l’ensemble de la chaîne de l’information. Un défi encore loin d’être relevé. "Trop d’entreprises fonctionnent encore sur le principe des silos, un mode cloisonné basé sur une gestion d’entité par entité ", déplore Patrick Le Nôtre. Il est au contraire fondamental de disposer d’une gestion proactive et globale du risque. Un but qui peut être atteint avec la mise en place progressive d’un système ERM - Enterprise Risk Management.

Selon une enquête menée par SAS auprès des spécialistes du risque de 339 institutions financières dans le monde, et publiée en juin 2006, les principaux bénéfices attendus d’un ERM par les entreprises portent sur la réduction des pertes de crédit ou de fraude externe (diminution moyenne attendue de 14%) et sur le gain économique (amélioration attendue de la performance et du ROI d’un montant de +10% sur le capital économique). La réalisation de ces objectifs passe par une meilleure gestion de la performance (une bonne approche des risques) et une facturation des prestations adaptée à la typologie de risques encourus. Les outils décisionnels et les filtres prudentiels sont au cœur de leur mise en œuvre, en particulier ceux qui dépassent la simple protection pour offrir de nombreux leviers de création de valeur.

Calculer des indicateurs de risque et de rendement

A commencer par la gestion du risque de crédit basée sur l’optimisation des portefeuilles de crédit. L’optimisation correspond à l’étape la plus avancée d’un système décisionnel permettant de maximiser le ROI. Dans ce cadre, les solutions décisionnelles peuvent intervenir à deux niveaux : l’optimisation du portefeuille, d’une part, et l’octroi de crédit, d’autre part. Les Key Risk Indicator permettent de suivre et distinguer le "risque important" du "risque clé" Il est aussi possible d’adapter la tarification du crédit en fonction du risque encouru. Les solutions décisionnelles permettent alors de calculer par exemple des indicateurs de risques et de rendement à partir de facteurs externes (marché...) et internes (choix des allocations, bénéfices...). Il en résulte une série d’hypothèses, de scénarios et de simulation qui sont testés par des algorithmes d’optimisation.

Tout l’enjeu de la création de valeur par la gestion optimale des risques repose sur un changement des mentalités et sur une véritable culture du risque. Il s’agit en particulier de ne plus raisonner uniquement en terme de coûts mais d’adopter une approche proactive de la couverture du risque : identifier un profil de risque ainsi que les indicateurs de risque correspondants (Key Risk Indicator : "KRI").

La clé : les Key Risk Indicators

Ces KRI constituent un outil clé de cette démarche. Ils permettent de suivre au plus près les risques potentiels, en distinguant le "risque important" du "risque clé".Si les KRI ne sont pas des boules de cristal permettant de prédire le futur, ils permettent néanmoins d’estimer les expositions de crédit et d’identifier le degré de risque. Autre atout : ils sont comparables grâce à leur agrégation ou pondération respective pour représenter l’efficacité mesurée des processus métiers (pertes actuelles par rapport aux risques ou risques par rapport aux causes et aux indicateurs...). Le pilotage des ces KRI s’inscrit au sein d’un Balanced Scorecard pour atteindre un niveau de performance optimale.