Prospective : Comment anticiper le long terme ?

Si nous disposons de plus en plus d’informations, l’art de la prévision ne semble pas facilité, bien au contraire. « Tout change trop vite pour prévoir à long terme », pense-t-on. Jean-Paul Guillot, Coprésident du BIPE et spécialiste de prospective appliquée, en a fait pourtant son métier. Entretien.

Qu’est-ce que la « prospective » ?

La prospective consiste à anticiper les futurs possibles pour éclairer des choix d’investissements à moyen et long terme. Pour cela, nous cherchons d’abord à anticiper les facteurs-clés de mutation de l’environnement économique. C’est un enjeu fondamental pour les dirigeants qui souhaitent maîtriser les risques de leur activité, et tirer parti des opportunités.

Quelles questions vous demande-t-on de résoudre ?

« Quels seront les besoins des consommateurs et mes vrais concurrents dans dix ans ? » est une question récurrente pour les entreprises. La prospective éclaire aussi les politiques publiques : quand l’Etat s’interroge sur l’opportunité d’un troisième aéroport à Paris, il lui faut envisager les perspectives du transport aérien à cinquante ans ! Dans le même esprit, déterminer le numerus clausus pour les études de médecine implique de prévoir le nombre de médecins dont le pays aura besoin d’ici dix à vingt ans.

Anticiper, certes. Mais comment ?

Eh bien... En ouvrant les yeux ! Plus sérieusement : quel que soit le sujet que nous étudions, les facteurs-clés de mutation sont souvent laissés dans l’ombre, cachés par d’autres problématiques mises en avant par l’actualité et qui empêchent les acteurs de disposer d’une véritable vue d’ensemble de leur environnement. Ouvrir les yeux, c’est aussi savoir élargir son champ d’étude et croiser des données issues d’univers différents. Car si les entreprises connaissent bien leur marché, les risques et les opportunités à long terme viennent souvent d’ailleurs ! Dans les années 70, les constructeurs automobiles, par exemple, qui géraient de grands réseaux de garages, n’ont pas vu venir la concurrence des Midas et autres Feu Vert parce qu’ils pensaient être les seuls à disposer du professionnalisme nécessaire. Ils ne pouvaient tout simplement pas l’envisager !

Bien souvent, c’est l’analyse du passé qui permet de comprendre les facteurs à l’œuvre sur le long terme : il faut savoir prendre un recul suffisant pour apprécier la longueur des cycles, le rythme du changement et discerner dans les phénomènes observés ce qui relève de l’invariant et ce qui peut être porteur d’avenir. Cela nous permet de nous projeter dans l’avenir et de bâtir des « scénarios horizon » sur lesquels les décideurs peuvent s’appuyer pour déterminer leurs chemins d’action.

En d’autres termes, il s’agit de partir de loin et de viser loin ?

Exactement ! Si nous devons aider un industriel à définir sa stratégie sur 5 ou 10 ans, nous examinons un horizon bien plus vaste, sur 20 ou 30 ans. Nous éclairons ainsi ses prises de décision en tenant compte des évolutions possibles au niveau technologique, réglementaire, socio-démographique, etc.

Quels sont les outils de la prospective ?

La prospective nécessite tout d’abord rigueur et méthode dans l’analyse des faits et la construction des scénarios. Elle implique aussi une veille permanente, à la fois économique, démographique et sociologique, pour nourrir une vision globale des changements structurels à l’œuvre dans l’environnement. Pour formaliser notre analyse structurelle, les jeux d’acteurs ou les scenarios, nous disposons de logiciels spécifiques.

Quelles sont les clés pour arriver à prévoir l’avenir ?

Si je n’en retenais qu’une, je dirais qu’il faut savoir regarder les faits sans a priori, en revenant toujours aux questions fondamentales : à quoi sert le sujet dont je m’occupe ? A quelles fonctions répond-il ? Je vous donne un exemple : pour déterminer le besoin de vétérinaires en France, nous avons croisé les deux questions suivantes : « A quoi servent les animaux ? » et « Que faut-il faire pour avoir des animaux ? ». Les vétérinaires n’étaient qu’un élément de réponse parmi d’autres à ces deux questions. Ce qui nous importe, au-delà des feux de l’actualité, c’est de nous raccrocher à des données durables.

Une entreprise (ou une administration) peut-elle réaliser seule sa propre prospective ?

La prospective nécessite du recul et le croisement de données multiples. Elle doit se faire avec les dirigeants... On ne fait jamais de la prospective tout seul : c’est une démarche collective. L’objectif est de faire prendre conscience aux dirigeants des évolutions possibles de leur environnement et des marges de manœuvre dont ils disposent pour agir. Car la prospective n’a de sens que s’il y a décision, et ce sont bien les dirigeants qui les prennent in fine !

Jean-Paul Guillot est Coprésident du BIPE, première société européenne de conseil s'appuyant sur la prévision économique et la prospective appliquée. Auteur d'une thèse intitulée "Prospective appliquée et stratégie de l'entreprise", il est également administrateur de l'association Futuribles International.

Pour en savoir plus :
http://www.bipe.fr
http://www.futuribles.com
http://www.cnam.fr/lipsor

publié le 23/06/2006