Christian Morel : Les décisions absurdes, ou l’analyse des erreurs radicales et persistantes

Christian Morel est DRH chez Renault. Parallèlement, il mène une réflexion sociologique sur les processus qui poussent les individus à agir contre le but recherché.

Connaissez-vous l’histoire du "Pont de la rivière Kwaï" Parabole de la décision absurde, nous dit Christian Morel : le colonel Nicholson, combattant héroïque, s’est attelé à la construction d’une oeuvre pour son ennemi, et a déployé en cela un zèle sans précédent ! Sa décision est alors vide de sens parce qu’elle n’a pas d’autre but que l’action elle-même.

Comment et pourquoi une organisation persévère dans une erreur, alors que la solution semble évidente ? « Lorsque l’on est en face d’une erreur radicale et persistante, alors il y a très probablement une ou plusieurs erreurs de raisonnement, combinée(s) à un mécanisme collectif qui fait que les gens sont dans une sorte de souricière, et certainement une mauvaise gestion du sens de l’action », analyse Ch. Morel, qui nous reçoit dans son bureau de Billancourt. La décision absurde n’est donc pas seulement une décision non pertinente, puisqu’elle se caractérise par cette persistance dans l’erreur : un individu, ou un groupe, agit de manière durable contre le but recherché.

Du raisonnement enfantin au processus analytique

En observant des cas relevés dans sa vie personnelle et professionnelle, ainsi que les accidents technologiques sur lesquels on peut trouver facilement des rapports d’enquête, notre cadre féru de sciences humaines se penche sur les dysfonctionnements à l’origine de ce genre de décisions.

« Les erreurs de représentation sont souvent présentes dans les processus qui mènent à des décisions absurdes, à la différence des erreurs d’attention, de transgression ou de simple méconnaissance technique », fait-il remarquer.

Ces raccourcis intuitifs, qui ont l’apparence de l’évidence, sont par exemple fréquents dans l’évaluation des risques. En effet, la probabilité associée intuitivement à un événement dépend beaucoup de l’état de confiance ou de méfiance dans lequel on se trouve. Les managers de la NASA, confiants dans le caractère tempéré du climat en Floride, ont décidé de lancer la navette Challenger malgré les mises en garde des ingénieurs inquiets de l’état des joints en cas de coup de froid. Cette faible probabilité se produisit, avec l’accident tragique que l’on connaît.

Il est également difficile de raisonner sur deux priorités simultanées, note Ch. Morel, comme l’illustre l’histoire d’un équipage qui concentre son attention sur l’état du train d’atterrissage et omet de surveiller le niveau de carburant, retardant de trop l’atterrissage de l’avion : il finit par s’écraser, faute de carburant !

Le plus surprenant est que ces biais co-existent avec des raisonnements « analytiques, méthodiques, déductifs, prudents, et cela dans des organisations de type scientifique ». Ainsi, la même personne, ou la même organisation, amenée à utiliser un schéma cognitif rudimentaire va aussi appliquer une compétence de type scientifique. Et Ch. Morel d’en déduire que les situations de stress favorisent les modes de raisonnement enfantins, perceptifs et intuitifs, qui paraissent alors plus comme économes en énergie qu’un raisonnement analytique.

La dynamique des organisations

Dans les décisions absurdes, les processus collectifs, liés aux dysfonctionnements d’une organisation, se rajoutent à ces erreurs élémentaires de raisonnement.

La division imprécise du travail et le silence sur les désaccords qui donne l’illusion de l’unanimité, sont autant de facteurs qui favorisent la persistance dans l’erreur. Ch. Morel cite en exemple un épisode qui a marqué l’histoire de la firme Coca-Cola : lors d’une réunion, les directeurs généraux furent invités à goûter une nouvelle formule de cette boisson. La plupart des participants étaient sceptiques quant à son goût, mais leur réaction fut polie, ce que le patron de la firme interpréta comme une absence de désaccord. Le produit fut donc adopté, et connut un échec commercial retentissant !

Pour expliquer ce phénomène, Ch. Morel identifie trois rôles principaux dans toute organisation moderne : le manager, l’expert, et le candide, ce dernier se définissant par opposition à l’expert. l’importance relative de chacun de ces trois acteurs caractérise un modèle d’organisation : hiérarchique, technique, ou décentralisé. l’analyse des interactions entre ces trois types d’acteurs permet alors de mieux comprendre comment une organisation a pu accoucher d’une décision absurde.

Par exemple, dans ce que Ch. Morel qualifie de « modèle hiérarchique validé », le manager est l’auteur de la solution absurde, et il est soutenu par l’expert, le candide étant absent. Ce processus serait particulièrement le fait d’organisations « dont l’activité est techniquement si sophistiquée que les managers sont en même temps des experts ». En cas d’erreur majeure, l’expert hésite à alerter le manager, alors que le manager interprète le silence de l’expert comme une confirmation du bon choix effectué. De cette manière, « une confiance injustifiée envers une fausse piste se construit collectivement ».

Dans le modèle décentralisé, le candide produit une solution absurde, pendant que le manager et l’expert restent plus ou moins passifs. l’accident de Tchernobyl en serait une illustration : les conducteurs ont pris des initiatives dangereuses, alors qu’une partie essentielle de l’expertise était absente.

« Il est plus facile de produire des solutions que de réfléchir à des objectifs »

Erreurs individuelles ou dysfonctionnements collectifs, dans les deux situations, la conséquence est l’éloignement progressif du but initial. Les décisions absurdes sont en effet caractérisées par une certaine perte de sens à cause d’une définition imprécise des objectifs, trop globaux, ou même contradictoires. « Il est plus facile de produire des solutions que de réfléchir à des objectifs », relève Ch. Morel. Dans d’autres cas, l’action devient le but ultime de la décision. c’est particulièrement le fait d’une organisation où le management est « axé sur les processus, par opposition au management axé sur le résultat ». Et notre cadre d’industrie de relever avec ironie : « c’est donc plutôt dans de grandes organisations, disposant de moyens importants, qu’on trouve des "Ponts de la rivière Kwaï" » !

Docteur en sciences politiques, Christian Morel est l’auteur de deux ouvrages. "Les Décisions absurdes" (2002, Gallimard, Bibliothèque des sciences humaines) a été primé par l’Académie des Sciences morales et politiques, et a reçu le Grand Prix 2002 du livre de management et de stratégie (l’Expansion-McKinsey). Son précédent ouvrage, "La Grève froide" (1981, Les Editions d’Organisation, réédité aux Editions Octares) est une référence pour les spécialistes des relations sociales.

Carole Boustani.

publié le 21/08/2003