Fidélisation et rentabilisation Bouygues Telecom pilote et fidélise grâce à la valeur client

Le marché des télécoms, particulièrement concurrentiel, est arrivé à sa phase de maturation. Après une stratégie d’acquisition massive centrée produit c’est désormais vers le client que s’orientent les efforts. L’opérateur Bouygues Telecom a ainsi décidé depuis 2006, de capitaliser sur la valeur de ses clients. Basée sur trois axes d’analyse, la valeur client est un puissant indicateur pour cibler et optimiser les actions marketing. Objectif : accroître la fidélité et la satisfaction clients. Les explications de Marielle Vo-Van, Directrice Etudes et Connaissance Client, Bouygues Telecom...

La valeur client : un concept tridimensionnel

Depuis 2006, Bouygues Telecom a décidé d’articuler sa stratégie CRM autour de la valeur client. Un concept clé qui impacte toutes les actions marketing et commerciales de l’entreprise. Mais qu’entend-on par valeur client ? « C’est un concept intermédiaire entre les données marketing (basées sur le cycle de facturation pour comparer la rentabilité des clients, les coûts d’acquisition ou encore définir la tarification selon les clients) et financières (fondées sur la performance des offres produits sur une base calendaire) », résume Marielle Vo-Van.

Elle repose sur trois axes d’analyse : la valeur instantanée (une photo des revenus et coûts liés aux usages), la valeur passée (le parcours du client en fonction de ses coûts -acquisition / renouvellement / marketing relationnel- et des marges générées) et la valeur prédite (projection à court terme - entre 18 et 24 mois- de la valeur passée du client, vecteur de churn et de renouvellement).

Un prisme précieux qui permet « de tout savoir sur le client sans avoir jamais osé lui demander » ! Et de calculer la « Customer life time value » (CLTV) soit le cumul des cash flows tout au long du parcours client. Basée sur les études clients (cadrage, enquête de satisfaction) et les données du datawarehouse (plus de 100 terra de données provenant des tickets de taxes, factures, contrats clients ou encore du call center...), la valeur client offre une perspective dynamique. « Elle permet d’améliorer la satisfaction et la fidélité des segments de clients à valeur haute tout en diminuant les coûts de traitements des processus. »

Fidéliser les clients les plus profitables, au juste coût !

Ses applications opérationnelles sont diverses. On distingue principalement les actions visant à la rétention client (optimiser les campagnes winback) des actions d’acquisition (optimiser la stratégie commerciale sur les différents canaux). L’accent est désormais plus particulièrement mis sur les premières. On calcule notamment les gestes commerciaux à accorder aux clients en fonction de leur valeur et du risque de churn. En comparant valeur instantanée et valeur prédite, un score de predictive churn est déterminé : il donne la probabilité de résiliation « instantanée ». Il sert à qualifier l’urgence d’un traitement du client et à définir une cible.

Le score de churn est construit sur deux modèles : l’un prédisant l’envoi de courriers de résiliation (avec 50 modalités) et l’autre prédisant la demande de portabilité (34 modalités) qui sont croisés pour les campagnes marketing. « Les scores sont basés sur les produits mais nous travaillons aussi sur des scores client (impact de la multi détention de produit...) ou encore concurrentiels (impact des lancements des concurrents...). Ceci implique une forte réactivité dans la réactualisation des modèles », souligne Marielle Vo-Van. Une réactualisation surveillée par une courbe de lift qui fait office de « cockpit de surveillance » pour anticiper les dérives des scores. « Les indicateurs permettent d’avoir une vision de chaque mise à jour ainsi qu’un historique sur les mises à jour » précise-t-elle.

Passer d’une vision produit à une vision client

Après l’ère de la conquête, il faut fidéliser le client, l’accompagner et développer sa valeur. On passe ainsi d’un marketing produit à une vraie stratégie client. A commencer par les critères de choix des canaux : après les critères de coût et de capacité, c’est la meilleure adéquation qui est recherchée grâce à des scores d’appétence au canal (web, boutique...). C’est aussi l’amélioration du ciblage client en fonction de sa valeur économique, son équipement, son moment de vie... Enfin il s’agit de parvenir au contrôle de la « pression commerciale » afin de préserver la ressource client en évaluant sa sensibilité, la création de valeur associée...

Mesurer et optimiser chaque campagne

Pour atteindre ses objectifs, Bouygues Telecom s’est doté d’un système de mesure d’efficacité des campagnes pointu baptisé « la métrologie ». La performance du millier de campagnes menées chaque année selon différents critères à valeur ajoutée (score, segmentation valeur client) est ainsi évaluée. Objectifs : affiner et optimiser toujours plus.

Des tableaux de bord « réactifs » sont produits pendant la diffusion de la campagne afin de la rectifier en temps réel (ex : volume de ventes par produit, par canal, impacts canaux...). Ils sont suivis un mois après de reportings analysant les retombées (ex : taux de concrétisation, taux de churn, marge, taux de réengagement). Enfin le ROI de chaque référentiel de campagne est calculé en fonction des coûts et du revenu généré (ROI global, ROI par client concrétisé, coûts de ciblage, de rebonds et de concrétisation).

La clé du succès ? « Les différents services, en particulier marketing et finance, doivent étroitement communiquer et partager les règles de gestion et les indicateurs pour des mesures de performance transverses », conclut Marielle Vo-Van.

publié le 02/12/2010