Management Bien décider... en moins d’une heure

Comment décider rapidement en analysant correctement tous les éléments en présence ? Dans un récent ouvrage, Frédéric Bonneton (consultant et « coach » d’entreprise) propose une méthodologie en quatre temps pour prendre la bonne décision, au bon moment... et l’appliquer.
Un réflexe à acquérir.

Un précédent numéro de Decisio (N°36, octobre 2006) soulignait le rôle-clé que joue l’intuition dans notre évaluation des situations - donc dans nos décisions. Malcolm Gladwell, auteur de La force de l’intuition, expliquait toutefois que si la plupart de nos décisions sont prises en moins de deux secondes, il faut parfois plusieurs mois de réflexion pour valider une intuition.

Dans la vie de tous les jours comme dans la vie professionnelle, le temps nous manque et nous n’avons pas toujours le luxe du recul. Toutefois, nous nous méfions de nos intuitions. Décider vite est une chose, prendre la bonne décision en est une autre... Et nous savons combien une mauvaise décision dans un moment important peut entraîner la dégradation durable d’une situation qu’on croyait avoir en main.

Situations critiques

« Laisser une situation se terminer sur un échec représente des heures, voire des jours de perdus », note Frédéric Bonneton. Aussi son livre commence-t-il par une analyse des situations critiques, définies comme « des rencontres en tête-à-tête ou en groupe sur un sujet qui nécessite une décision rapide ou une prise de position immédiate dans un contexte de rapport de force. »

« Avec un peu de recul, d’expérience et de bon sens, la plupart de ces situations peuvent être réglées en 60 minutes », affirme le coach du magazine Challenges. Les clés de cette efficacité ? La rapidité d’analyse, d’abord, mais aussi notre capacité à nous poser en véritables décideurs - dominant la situation au lieu de se laisser dominer par elle. Et, bien sûr, un esprit de méthode.

Une méthode universelle

La méthode proposée ici est volontairement simple. Les modèles classiques, explique l’auteur, sont souvent passionnants... mais inefficaces dans des situations d’urgence, où la dimension comportementale l’emporte largement sur les considérations rationnelles. Pour bien gérer les situations critiques, l’auteur propose une méthode en quatre temps - comme autant de repères simples par lesquels devra passer notre réflexion avant d’agir :

 5 minutes pour analyser la situation : il s’agit ici de rester aussi objectif que possible, en isolant les faits des opinions pour bien évaluer les risques

 5 minutes pour comprendre les comportements des uns et des autres (y compris le sien propre !). Pour cela, l’auteur appelle notamment à décoder les filtres personnels par lesquels passent notre perception d’une situation Un rempart efficace pour déjouer les tentatives de manipulation
 5 minutes pour décider de son attitude : une fois mesurés les enjeux et comprises les réactions des uns et des autres, et avant de prendre position, « il faut savoir décider de son propre comportement, qui influencera durablement la relation aux autres »

 45 minutes pour agir, enfin, pour se donner le temps de construire de manière positive sur la durée.

Trois piliers d’une analyse rapide... et efficace

Quelle que soit la situation, tout se joue donc dans un premier quart d’heure d’observation et d’analyse. Un quart d’heure symbolique, bien sûr, car l’important ici n’est pas le temps, mais les réflexes d’objectivation et de comportement qu’un bon décideur se doit d’acquérir.

Pour faciliter la compréhension des situations (temps 2 de la méthode), Frédéric Bonneton propose une « grille de lecture des relations humaines ». Cette grille repose sur trois piliers correspondant aux trois dimensions dont dépendent nos comportements :

 les filtres personnels : notre perception des événements dépend d’un filtre personnel, forgé par l’éducation et nos expériences passées. Prendre en compte les filtres des uns et des autres (y compris les siens propres) est un préalable essentiel

 les interactions : il s’agit ici d’identifier les acteurs (présents ou non) et de dresser (en quelques secondes) une cartographie des interactions positives et négatives

 les normes : règles de comportement non écrites qui structurent un groupe et influencent donc les situations.

Quelques exemples courants...

Une fois exposée la méthode, l’auteur propose 24 exemples de situations relativement courantes de notre vie professionnelle : il y est questions de réunions délicates, de demandes de congés, de sollicitation de médiation ou encore de décisions difficiles à annoncer. Pour chacune de ces situations critiques, il se concentre sur les deux premières phases de sa méthode en déployant l’analyse FIN (filtres, interactions, normes). On notera qu’en obligeant le décideur à objectiver les situations, cette méthode constitue un rempart efficace pour déjouer les tentatives de manipulation (cf. Decisio N°37, décembre 2006). L’un des exemples montre ainsi comment une salariée, pressée d’accepter une promotion, se permet de refuser tout en retournant la situation à son avantage...

Les décisions prises sont évidemment propres à chaque exemple. Retenons tout de même une ligne de force : dans plusieurs cas, la meilleure décision consiste à reporter la décision. Il vaut ainsi mieux reprogrammer un entretien d’évaluation mal préparé, que de risquer de mal considérer/comprendre un salarié.

Facile ? Voire... Il n’est pas si simple de faire usage de bon sens en contexte tendu. Et rien ne vaut une méthode simple pour acquérir les bons réflexes et libérer le bon sens des pressions qui l’empêchent si souvent de s’exercer.

publié le 13/09/2007