« Balanced scorecard » Pour une conduite stratégique de l’entreprise
Le pilotage de la performance appelle une comptabilité par activité, l’alignement des projets et des process sur la stratégie globale de l’entreprise, et la prise en compte des facteurs non financiers de création de valeur.
C’est l’histoire de trois tailleurs de pierre à qui un passant demande ce qu’ils font. La réponse du premier est descriptive, factuelle : « Vous voyez bien, dit-il, je taille des pierres ». Le deuxième, voyant l’utilité de son activité réplique : « Je travaille, je gagne ma vie en taillant des pierres ». Enfin, le troisième, mettant en perspective son travail, fait remarquer au passant qu’il construit des cathédrales ! Si l’on considère cette parabole comme une illustration de la création de valeur, alors une question s’impose : comment la mesurer, selon quelle perspective, et en accord avec quelle stratégie ?
L’élaboration de la stratégie de l’entreprise est en effet un préalable nécessaire à tout pilotage de la performance. Dans les faits, il est étonnant de noter que la définition de la stratégie se résume souvent à une volonté d’accélérer la cadence, remarque Jean-François Manzoni, professeur de management à l’INSEAD. « Faire un peu plus et un peu plus vite ». Or, cela ne constitue en rien un élément distinctif par rapport aux concurrents. Pour évaluer la stratégie effective de l’entreprise, il est important, affirme-t-il, de comprendre comment l’entreprise consomme ses ressources.
Un alignement sur les objectifs stratégiques de l’entreprise
En effet, le véritable objet de l’entreprise est de « garder quelque chose de la valeur créée » et non de satisfaire de manière inconditionnelle ses clients. Dès lors, l’un des piliers du management stratégique de la performance est la comptabilité par activité, selon l’approche ABC, ou « Activity-Based Costing ». L’objectif est d’analyser non pas uniquement la structure des coûts, pour les réduire, mais celle des coûts et des valeurs, afin de permettre des arbitrages stratégiques.
De manière plus globale, le pilotage de la performance n’est stratégique que si l’on veille effectivement à la cohérence des projets et des processus par rapport à la stratégie définie. Dans cette perspective, on observe un intérêt croissant pour une démarche de « Balanced Scorecard ». Il s’agit de collecter, gérer, distribuer et analyser les informations clés de l’entreprise à travers toute sa chaîne de valeur pour permettre un pilotage intégré de la performance. Celui-ci s’appuie sur la sélection d’indicateurs et la mise en cohérence des process de management par rapport aux objectifs stratégiques.
Prendre en compte les facteurs non financiers
D’un point de vue théorique, cette démarche a été formalisée par Robert Kaplan et David Norton dont le premier article consacré à ce sujet a été publié en 1992 dans la Harvard Business Review. Cette publication a « jeté un pavé dans la mare du pilotage de performance dans les entreprises américaines », pour reprendre l’expression de Philippe Lorino, professeur et consultant en management, qui poursuit : « Dans un pays où le monde des affaires ne jure souvent que par le résultat financier (profit ou rentabilité), ils rappellent dans leur texte quelques vérités de bon sens, en particulier le fait que la performance stratégique de l’entreprise est multidimensionnelle et ne se résume pas aux seuls résultats financiers ». D’où la notion de « balanced scorecard » ou tableau de bord « équilibré » qui comprend des indicateurs financiers et non financiers.
A l’impératif de cohérence stratégique, s’ajoute donc ce deuxième pilier qu’est la prise en compte des données non financières dans le management de la performance. Ces indicateurs seraient structurés en quatre parties reflétant la perspective de l’actionnaire, celle du client, la performance des processus internes, et enfin, la perspective de l’innovation et des compétences. De plus, ces différentes catégories sont reliées entre elles par une logique de temps - du court au long terme - et « par un modèle causal, les indicateurs non financiers permettant de prévoir avec anticipation les évolutions ultérieures des indicateurs financiers » (Ph. Lorino). Il est à noter que l’approche « balanced scorecard » est par conséquent difficilement applicable aux « holdings » dont l’activité est essentiellement financière.
Gérer le processus de changement
Si les bénéfices d’une telle démarche semblent évidents (coordination et cohérence stratégique, meilleure allocation des ressources et maîtrise des coûts), sa mise en œuvre n’est pas sans rencontrer quelques obstacles. Au-delà des difficultés liées à la structure de l’entreprise et ses process, Jean-François Manzoni relève des obstacles liés à la répartition du pouvoir dans l’entreprise : « la mise en place d’un balanced scorecard va dans le sens d’une plus grande clarté, d’une certaine transparence dans l’entreprise à laquelle certains dirigeants peuvent être réticents, notamment en France. A la différence de la culture anglo-saxonne qui n’hésite pas à formaliser une stratégie, la culture française préfère l’implicite ».
Mais cette transparence n’a pas de visée externe. En effet, le « balanced scorecard » n’est pas en soi susceptible d’être intégré dans la communication externe de l’entreprise, au risque de dévoiler sa stratégie ! Quant à la mise en œuvre effective, elle peut s’opérer en plusieurs étapes : on peut effectuer une déclinaison opérationnelle sur une partie des activités de l’entreprise, pour ensuite l’étendre à d’autres, en s’appuyant sur les bénéfices métiers ainsi générés.
Loin d’être une simple agrégation de tableaux comptables existants, la construction d’un « balanced scorecard » répond donc à une démarche volontariste et constitue un véritable outil de pilotage stratégique. Synthétique, il permet d’évaluer la stratégie de l’entreprise à travers une sélection d’indicateurs pertinents. Si, d’un point de vue théorique, les concepts auxquels il renvoie semblent relativement évidents, sa mise en œuvre nécessite de dépasser des difficultés techniques, organisationnelles et structurelles. L’implication de la direction générale et une bonne gestion du processus de changement sont donc des conditions sine qua non de sa mise en œuvre.
Carole Boustani.
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Un déploiement « en cascade » de la mesure des performances
« L’approche du ’balanced scorecard’ est l’inverse de la conception française des tableaux de bord », affirme Marcel Lemahieu, Responsable du marché Management des performances chez SAS, éditeur de solutions décisionnelles. « En France, dit-il, nous partons du niveau opérationnel et financier, puis nous consolidons les informations pour les transmettre au management. Cela peut poser un problème de cohérence des indicateurs choisis par rapport à l’évaluation de la stratégie de l’entreprise. La démarche anglo-saxonne du ’balanced scorecard’ suppose au contraire que l’on identifie d’abord les facteurs de performance et les indicateurs pertinents pour ensuite les déployer ’en cascade’ à tous les niveaux de l’entreprise ». L’enjeu est en effet d’aligner les performances sur la stratégie de l’entreprise. Mais y a-t-il des entreprises plus concernées que d’autres par cette approche ? « L’importance de cette démarche est particulièrement cruciale pour les entreprises sur des marchés matures qui ont un besoin impératif de maîtriser les coûts et la qualité, précise M. Lemahieu, mais aussi pour les organisations publiques dont les objectifs qualitatifs et politiques sont tout aussi importants que la contrainte financière ». Et les conséquences en terme managérial ? « Il s’agit d’identifier les facteurs de performance de chaque collaborateur et les indicateurs de performance associés. Les plans d’actions peuvent alors être déployés à chaque niveau, associés aux performances individuelles, avec des plans de rémunération variable. Le modèle anglo-saxon est donc à la fois ’top down’ et participatif. Les conséquences sur l’organisation du système d’information de l’entreprise doivent aussi être prises en compte, en vue notamment de la mise en place de cartes stratégiques (strategy maps) reflétant les tendances suivies par les indicateurs. Cela appelle donc la mise en place d’une solution décisionnelle pour ’outiller’ la démarche management par objectifs », conclut M. Lemahieu. |
Jean-François Manzoni est professeur de management à l’INSEAD et dirige l’unité de recherche « INSEAD-PwC Research Initiative on High Performance Organizations ». Il a en particulier co-écrit avec Marc J. Epstein l’article « Implementing Corporate Strategy : From ’Tableaux de Bord’ to Balanced Scorecards », European Management Journal (Avril 1998), ainsi que l’ouvrage « Performance Measurement and Management Control : A Compendium of Research » (JAI, 2002).
Philippe Lorino est professeur à l’ESSEC et consultant en management et gestion. Polytechnicien, Ingénieur des Mines, et Docteur en sciences de gestion, il a récemment publié une nouvelle édition des « Méthodes et pratiques de la performance » (Editions d’Organisation, 2003).
publié le 22/10/2003